彼得·德魯克在《動蕩時代的管理》這本書中，有這樣一句話——

　　“動蕩時代最大的風險，不是動蕩本身，而是延續(xù)過往的思考方式和行為邏輯。我們最大的敵人從來不是這個時代，而是面對這個時代卻不能更改的慣性。”

　　這句話恰恰也是當下CBME，想對各位孕嬰童行業(yè)從業(yè)者輸出表達的觀點。

　　2024年12月4-6日，CBME在廈門舉辦了一場主題為“不破不立”的冬季研討會暨孕嬰童產業(yè)CEO峰會。

　　新環(huán)境的當下，我們到底該破什么？Informa Markets中國 (杭州)總經理顧曉媛，帶我們一起開啟了這場“打破之旅”。

　　Part.

　　01

　　我們該破什么？

　　破產品

　　用一個概念形容現(xiàn)在的消費者非常貼切，叫做“超級購買者”。其核心是指現(xiàn)在的消費者在購物時，越發(fā)需要超級的購買理由，這些超級購買理由基本可以分為四類：

　　1）切中消費者的痛點，迎合其需求。

　　一個非常典型的案例就是亞馬遜推出的Kindle改變了人們傳統(tǒng)的閱讀方式。

　　2）滿足消費者的情緒價值和社交屬性，能夠與其建立情感鏈接。

　　滿足消費者情緒價值的泡泡瑪特，在2024年上半年實現(xiàn)營收45.6億元，同比增長62%。

　　3）具備高性價比、高質價比，發(fā)揮產品的高價值屬性。

　　定位“大牌平替、極致性價比”的徠芬，在2024年618突破5.3億元，同比增長60%，品類銷量全網第一。

　　4）瞄準一細分賽道，對這一賽道進行革新。

　　咖啡品牌“三頓半”在推出新概念咖啡產品后，兩年內營收從1000多萬飆升到2億左右。

　　破營銷

　　破營銷的路徑在當下仍然可以分為四類：

　　1）IP 賦能、跨界共贏。

　　IP+熱潮產生的商業(yè)價值，在今天已經毋容置疑。

　　今年1月，滿小飽與《天宮賜?！饭傩?lián)名，本次聯(lián)名直播官宣1小時GMV破200萬，首播單場GMV破400萬+。本場直播歷時50個小時，分別登糧油米面大盤單品第一、抖音旗艦店播榜單第一、抖音帶貨榜單總榜第六。

　　2）AI 科技、精準高效。

　　AI加持下對于企業(yè)提質增效的價值越發(fā)凸顯。一個典型的案例在于，歐萊雅通過收購ModiFace，通過為消費者提供虛擬試妝體驗，加速了數(shù)字化的轉型。

　　3）創(chuàng)意營銷、趣味體驗。

　　在量販零食賽道紅火的當下，以“零食很忙”為代表的企業(yè)也在不斷的創(chuàng)新營銷方式，其先后推出了主打大包裝、家庭分享裝產品的“零食很大”門店，以及專注辣味零食的細分市場“零食很辣”門店，每一次迭代都精準捕捉了行業(yè)細分市場和消費者的需求變化。

　　4）內容創(chuàng)新、引發(fā)共鳴。

　　“我微醺時想起了你，那是你最美的樣子”，“最想說的話在眼睛里，草稿箱里，夢里，和酒里”......

　　極為走心、與消費者產生共鳴的文案，讓白酒品牌“江小白”打破了傳統(tǒng)酒業(yè)的銷售渠道體系，曾創(chuàng)造連續(xù)3年增長10億元的銷售“奇跡”。

　　破模式

　　越來越多的企業(yè)，在今天也在革新傳統(tǒng)的經營模式。具體可以分為：

　　1）打破傳統(tǒng)的定價模式。

　　以“樂爾樂”為代表的量販零食店，通過極具性價比的硬折扣模式，2024年年銷售額有望突破600億。

　　2）打破傳統(tǒng)的運營模式。

　　2021年起，自然堂已經連續(xù)三年在凱度BrandZ中國市場面部護膚品類排名中位列國貨品牌第一，其背后就是自然堂采用的“一盤貨”+“云店模式”的全新運營策略。

　　所謂一盤貨，是指將全國范圍內的庫存統(tǒng)一管理，減少了渠道內中間庫存，避免壓貨、串貨等問題。而“云店模式”則是指自然堂打造出數(shù)字化時代的全新生意“場”，通過“線上云店+線下實體店”二合一的智慧零售超級門店，實現(xiàn)線上線下高效融合。

　　3）打破傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

　　認養(yǎng)一頭牛之所以成為新消費品牌黑馬，一舉闖入互聯(lián)網新消費梯隊的視線，就在于其通過“云認養(yǎng)、聯(lián)名認養(yǎng)和實名認養(yǎng)”打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式。

　　4）打破傳統(tǒng)的服務模式。

　　喜利得是如何成為全球建筑工具巨頭的呢？核心就是在于不斷進階自己的模式，從最初的產品制造商，進階到服務提供商，提供創(chuàng)新和差異化產品和解決方案，讓其銷售額即使在新冠疫情的沖擊下，也同比增長了12.2%。

　　破組織

　　基于組織架構、組織流程、組織機制、組織團隊等多維度，打破傳統(tǒng)的組織架構，打造全新且堅硬的組織力量，在當下顯得尤為重要。

　　這些年，越來越多老牌的零售系統(tǒng)意識到了“破組織”的重要性，包括去中央化倉庫，后勤人員調整進零售前端，吸納更多的年輕人才加入，這些都是破組織的具體行為體現(xiàn)。

　　破思維

　　當然，一切的改變源頭在于“破思維”，打破固有思維、打破思維界限。

　　今天“超級購買者”不僅僅適用于品牌與消費者，對于渠道商來說，你同樣需要擁有超級理由，即品牌商為什么要選擇跟你合作，消費者為什么要選擇去你的門店消費。

　　Part.

　　02

　　孕嬰童零售行業(yè)正在破什么？

　　聚焦在孕嬰童零售渠道，面對當下消費者的心態(tài)、需求變化，以及與消費者鏈接最直接的零售門店的經營情況變化，我們又該破什么？

　　基于零售門店2598份、消費者4786份的調研，我們觀察到以下現(xiàn)象：

　　24年孕嬰童零售門店數(shù)總量保持穩(wěn)中微增，新企新店新人迭代仍在繼續(xù)。

　　在我們的調研中，2024年孕嬰童零售門店數(shù)總量保持穩(wěn)中微增，其中精品母嬰和下線市場門店數(shù)增長更為顯著。

　　CBME結合自己的數(shù)據(jù)庫、工商注冊信息、百度地圖信息等數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，目前門店數(shù)量在18萬家左右，其中，有28%調研者提到是在疫情后才開始開店、加入這個行業(yè)的。

　　另據(jù)截至7月10日CBME國際孕嬰童展預登記的數(shù)據(jù)我們也發(fā)現(xiàn)，年輕的從業(yè)者越來越多，90后占比在50%。

　　也就是說新企新店新人迭代仍在繼續(xù)。

　　24年孕嬰童門店銷售額和毛利均有所回暖，母嬰零售越發(fā)關注運營健康度。

　　具體到門店運營端，基于調研樣本能看到2024年孕嬰童門店銷售額有所回暖，6成以上門店銷售額持平或增長，這一數(shù)字較2023年上升8%-13%。這其實也在說明，行業(yè)在快速迭代，最終留下來的一定是運營健康度、盈利能力比較強的門店。

　　從時間維度來看，2020年后進入這個行業(yè)的人，相對來說業(yè)績表現(xiàn)會較好一些。

　　另外一個很好的現(xiàn)象是，2024年毛利的回暖程度要好于銷售額。根據(jù)調研，62%的門店利潤率持增長或者是持平狀態(tài)，而2023年這個數(shù)據(jù)只有49%。

　　可以看到，當下母嬰店從業(yè)者不再單純追求銷售額增長，而是會同時關注利潤是否能夠保持，關注經營狀況是否更理性和健康。

　　門店客流仍有一半在下滑，到店率仍有較大挑戰(zhàn)，門店非到店消費撬動新增量。

　　不可否認，到店率仍然是當下母嬰渠道非常大的挑戰(zhàn)。僅51%的門店客流增加或持平。

　　不過，門店非到店的銷售占比在大幅增加，平均達22.9%，非到店消費帶來的新客占比平均在18%，非到店消費帶來20%以上新客的占比已達34%。

　　這個數(shù)據(jù)可以代表說門店不再局限于說到店的成交，線上線下的界限已越來越模糊。

　　就門店非到店交易的渠道來看，銷售占比最高的渠道在社群，以及小程序，這背后指向的都是私域的力量。當然，公域渠道包括抖音、團購平臺、小紅書、美團/餓了么，仍然是可供母嬰店挖掘的獲客、交易渠道。

　　目前看來，精品母嬰店以及2020年以后開店的零售從業(yè)者，使用小紅書、抖音這類公域的比例會更高一些。

　　消費降級影響產品價格，增加獨家產品和全渠道服務越發(fā)重要。

　　在整個消費降級的大背景下，孕嬰童渠道同樣受到影響，調研顯示44%門店熱銷產品價格同比下降。當然不僅限于線下渠道，線上渠道24年1-6月的產品均價較23年同期也有不同程度下滑，因此增加獨家產品和全渠道服務是部分門店的應對措施。

　　品類結構線上線下仍有較大差異，營養(yǎng)品線上線下雙增長。

　　品類結構上，調研發(fā)現(xiàn)線上線下仍有較大差異，其中孕嬰童門店在奶粉、童裝、營養(yǎng)品占比上較2023年有所變化。

　　具體來看，奶粉在線上、線下的整體占比都略有下滑，而營養(yǎng)品則有一定比例的提升。

　　此外，調研顯示，65%的門店都想要加強中大童和全家化的產品，其中全家營養(yǎng)是大家希望重點加強的品類，其次是全家日化、親子戶外等。

　　雖整合潮推進，連鎖和單店將長期并存。

　　在當下18萬體量的母嬰零售門店中，TOP100的連鎖只有2.5萬家，這也意味著零售的頭部集中化程度并不高，連鎖和單店將長期并存。

　　當然，這一背景下母嬰門店的整合也在加速推進。調研結果顯示，目前已經參加渠道整合的零售門店占比在15%。

　　對于參加整合的原因，“更高利潤”、“獨家產品”、“提升經營效率”是放在前三位的。

　　與此同時，仍然有更多的零售門店持觀望態(tài)度，沒有參加整合的原因則集中在“不看好”、“不想換門頭”、“銷售目標要求太高”、“不想打通數(shù)據(jù)”這幾個維度。