前幾日看到的一篇文章說，似乎是近兩年跑路的經(jīng)銷商挺多的。為什么？生意難做唄！有覺得生意難做的，當(dāng)然也有賺的盆滿金箔的，那么他們是如何做到的？一起來看！

　　作為在這個(gè)行業(yè)做了16年的人士，我總結(jié)了幾點(diǎn)：

　　1.廠家壓貨兇猛，而且是無底線，無節(jié)操；

　　2.銀行信貸收緊，沒錢了，這個(gè)屬于政策原因，無解。

　　3.市場動(dòng)銷緩慢，貨賣不動(dòng)，費(fèi)用卻持續(xù)增長，這個(gè)是普遍因素，因?yàn)橄M(fèi)者分流了，升級(jí)了，渠道網(wǎng)點(diǎn)的原有五大功能失效了（場景，引流，氛圍，廣告，體驗(yàn)），只剩下了費(fèi)用。

　　4.轉(zhuǎn)型失敗，不管是轉(zhuǎn)型電商的，還是轉(zhuǎn)型廠家的，還是轉(zhuǎn)型零售商的，甚至走火入魔拜“劉一秒”教的。

　　5.團(tuán)隊(duì)崩潰，兩敗俱傷。

　　6.失去與營銷服務(wù)與經(jīng)營能力。

　　等等，不一而足！

　　當(dāng)然，也有升級(jí)成功的，我覺得升級(jí)成功的，都是走了正道。

　　我觀察了幾種類型，有這么幾種：

　　1.吃供應(yīng)鏈紅利

　　從做經(jīng)銷商，升級(jí)做了供應(yīng)鏈。

　　一種是直接上游發(fā)展，開工廠，做品牌。這個(gè)考驗(yàn)經(jīng)銷商的市場判斷能力，品牌塑造能力，渠道的打造能力，工廠的管理能力，特別是要一個(gè)好的廠長和營銷總監(jiān)。這個(gè)成功案例太多，不一一枚舉，容易出問題的地方，一是選品能力，二是商品質(zhì)量問題的管控。

　　第二種是下游發(fā)展，開零售店。這個(gè)考驗(yàn)經(jīng)銷商的精細(xì)化運(yùn)營能力，零售思維轉(zhuǎn)換能力，人才的識(shí)別能力，特別是零售的策劃，經(jīng)營管理人才的識(shí)別，譬如益陽的王小賤。

　　第三種是做品牌供應(yīng)鏈平臺(tái)，做聯(lián)合。怎么搞？自己推出一個(gè)品牌，選擇十幾個(gè)工廠代工，聯(lián)合其他廠家銷售團(tuán)隊(duì)一起推廣，全國同一類型渠道經(jīng)銷商兄弟幫著賣，大家都有股份，都獲得了比以前更好的利潤，品牌上既可以用單品牌，又可以用雙品牌。譬如長沙的散點(diǎn)世家。

　　第四種，把公司賣給大戶人家，譬如s怡亞通等。抱著大叔好乘涼，至少不愁資金，安全退出。

　　2.吃品類紅利

　　從做單一商品的經(jīng)銷商，變成品類經(jīng)銷商。譬如專門做散貨的，專門做熟食的，專門做短保的，專門做烘焙的，專門做餅干的，還有專門做4-5線品牌的，專門做進(jìn)口食品的。

　　每一個(gè)小分類上，都可以找到，譬如南京的徽香源，長沙的南方餅業(yè)，華商食品，季峰，喜丫丫，海南的餅族世家等等。

　　品類紅利的關(guān)鍵，是商品結(jié)構(gòu)的梳理，在終端就是對貨架資源的壟斷。

　　3.吃渠道紅利

　　特通渠道：譬如月餅的團(tuán)購渠道，電影院渠道，金融系統(tǒng)渠道，酒類渠道賣海參等等。

　　4.吃組織紅利

　　具體做法就是經(jīng)銷商組織架構(gòu)平臺(tái)化，前臺(tái)吸引渠道二批商和中高層入股成立分公司，千金重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。譬如華夏糖酒，年銷售額15個(gè)億元。譬如湖南新大洋（伊利），分渠道，分分公司結(jié)合，年銷售額3個(gè)多億。后臺(tái)統(tǒng)一職能，人事，財(cái)物，倉儲(chǔ)，IT。目測這個(gè)做法能帶來組織效能30%左右改變。

　　5.吃倉配紅利

　　經(jīng)銷商職能強(qiáng)化升級(jí)，譬如強(qiáng)化統(tǒng)倉共配的優(yōu)勢，像山東煙臺(tái)的萬商購，湖北潛江的21家經(jīng)銷商聯(lián)盟，廣西桂林的麥得鄰等等。這是向社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)型。雖然不是很成熟，要走的道路較長，但不乏是一個(gè)方向。

　　6.吃社群紅利

　　譬如中國酒業(yè)論壇推動(dòng)的資源合作，傳播，背書，眾籌等等，近又推出了云酒。

　　或者某公司經(jīng)銷商群體的共同投資另外一家企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，集體成為了股東，經(jīng)銷商。譬如巨剛的眾酒，王為的酣客公社等等。

　　7.吃電商紅利

　　目測有的經(jīng)銷商自己做淘寶，京東，有的自己做公眾號(hào)+微店賣貨。