亞馬遜和沃爾瑪電子商務(wù)未來之戰(zhàn)
亞馬遜在電子商務(wù)上一馬當(dāng)先
15年前,沒有人會(huì)質(zhì)疑Wal-Mart是科技者,但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)。進(jìn)入21世紀(jì)后,很少聽說Wal-Mart有什么科技創(chuàng)新,而且當(dāng)人們談?wù)摿闶蹣I(yè)的新科技時(shí),先想到的往往是電子商務(wù),像Amazon(亞馬遜)、eBay這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。人們不僅要問,亞馬遜為什么那么成功呢?
先知先覺。早在1995年就涉足電子商務(wù),而此時(shí)電子商務(wù)作為一個(gè)新事物還處于萌芽時(shí)期,在很多人眼中,電子商務(wù)還是一個(gè)不可琢磨前途未卜的新玩意。亞馬遜就是利用大多數(shù)傳統(tǒng)零售商的忽視,率先跑馬圈地,把規(guī)模和平臺(tái)做起來。
在短短17年時(shí)間內(nèi),亞馬遜迅速成為美國(guó)第12大零售商,超越了很多百年老店,如Macy’s 或Staples!2011年網(wǎng)絡(luò)銷售額480億美元位居榜,比接下來十大排名網(wǎng)絡(luò)銷售總和還要多!遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把對(duì)手拋在腦后。亞馬遜幾乎每個(gè)季度保持30--40%增長(zhǎng),而很多傳統(tǒng)零售大鱷卻掙扎在1--2%!
量變引起質(zhì)變。當(dāng)亞馬遜擁有1.6億用戶和上億產(chǎn)品時(shí),亞馬遜蘊(yùn)藏的爆發(fā)力迅速成倍釋放,向任何一個(gè)品類進(jìn)軍都變得勢(shì)如破竹不可阻擋!橫掃所有網(wǎng)絡(luò)對(duì)手!同時(shí),利用手機(jī)比價(jià)功能,把遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的線下實(shí)體店拖入戰(zhàn)爭(zhēng)!由于實(shí)體店面積有限,租金高昂,喪失價(jià)格和品類優(yōu)勢(shì)的實(shí)體店一時(shí)束手無措,丟盔棄甲。
贏在格局。亞馬遜電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)了先進(jìn)的模塊化設(shè)計(jì)思想,在各部分具有相對(duì)獨(dú)立,通用,互換特點(diǎn)的同時(shí),又具備開放,集成,靈活的特色。特別值得一提的是,每當(dāng)一個(gè)新的電子商務(wù)熱點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候,亞馬遜都能把它整合到自己的體系當(dāng)中,就像宇宙的星系一樣生長(zhǎng)壯大。
沃爾瑪開始反擊
五年前,沃爾瑪還對(duì)亞馬遜不屑一顧,只有1/4顧客在亞馬遜上采購(gòu)。但現(xiàn)在,越來越多買便宜的老顧客和熟悉網(wǎng)絡(luò)的年輕人轉(zhuǎn)向亞馬遜。而金融危機(jī)更是推動(dòng)這一趨勢(shì)。沃爾瑪在線零售去年貢獻(xiàn)率不到2%,而亞馬遜則猛增41%。長(zhǎng)期位居的假日旺季采購(gòu),也讓位給亞馬遜了。2009年沃爾瑪在線銷售額為40億美金。這和沃爾瑪全球總銷售4000億美元目標(biāo)相比,基本忽略不計(jì)。
2010年沃爾瑪成立統(tǒng)一的電子商務(wù)部門,并提出了清楚的電商戰(zhàn)略。Anytime,anywhere成為新口號(hào),并建立類似R&D的Walmart Labs,加快促進(jìn)在線銷售的各種應(yīng)用技術(shù)和模式的開發(fā)及推廣。Get on the Shelf項(xiàng)目讓沃爾瑪次對(duì)商家開放。Pay With Cash方便了20%沒有銀行賬號(hào)和信用卡的顧客。去年1月15日任命尼爾·阿什為其全球電子商務(wù)業(yè)務(wù)部門新總裁兼CEO,以此來推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。
為了對(duì)付亞馬遜推出的掃描比價(jià),不讓顧客“掃了就跑”,沃爾瑪推出Endless Aisle,如果顧客在瀏覽服裝的時(shí)候,可以訂購(gòu)上面沒有的顏色和尺寸。亞馬遜在價(jià)格上有優(yōu)勢(shì),特別是一些州不征收消費(fèi)稅,但沃爾瑪在線采購(gòu),當(dāng)天取貨也非常有競(jìng)爭(zhēng)力。以客戶需求為引導(dǎo),沃爾瑪?shù)母鞣N嘗試陸續(xù)登臺(tái)。
大夢(mèng)放覺醒的沃爾瑪經(jīng)過各種努力。2012年為77億美元,2013年有望超過100億美金。特別令人振奮的是去年上半年沃爾瑪在線零售增長(zhǎng)30%。遠(yuǎn)高于美國(guó)電商平均增長(zhǎng)速度18%。為此沃爾瑪擴(kuò)大了電商部門(所有的電商都在擴(kuò)大),把SKU增加一倍,并嘗試小范圍開放平臺(tái),投資跨境在線零售(如中國(guó)1號(hào)店)。沃爾瑪利用線下4500家連鎖店當(dāng)中的35家作為運(yùn)營(yíng)中心(太強(qiáng)大了),基本是兩天內(nèi)到達(dá)!而同期亞馬遜增速開始變緩。
沃爾瑪實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將獲得超越亞馬遜優(yōu)勢(shì)
雖然由于沃爾瑪?shù)妮p視,導(dǎo)致目前被動(dòng)追趕的局面。但沃爾瑪已經(jīng)聲明了不走亞馬遜后塵。因此不會(huì)有激進(jìn)的線上擴(kuò)張戰(zhàn)略,依然是線下市場(chǎng)為主導(dǎo),其電商戰(zhàn)略居于補(bǔ)充地位。進(jìn)入2014年后,沃爾瑪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提速,正在興建更多標(biāo)準(zhǔn)化的便利店。采用超級(jí)賣場(chǎng)和便利店搭配,遍地開花,合理分布,把超市開進(jìn)小區(qū)的策略,同時(shí)借助電子商務(wù)威力,憑借更接近消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì),提供更加便利+更多選擇+更好O2O服務(wù)。如線上訂貨,社區(qū)取貨;為在線零售提供現(xiàn)金支付,等等。
2015年沃爾瑪將新增385至415個(gè)店面,店面總數(shù)將突破4200家。目前三分之二的美國(guó)人已經(jīng)靠近這些店面5公里范圍之內(nèi),未來人數(shù)將繼續(xù)增加。目前,沃爾瑪經(jīng)營(yíng)346社區(qū)店和20家便利店。2013年10月,沃爾瑪宣布投資60到65億美元以建設(shè)更多便利店和倉(cāng)儲(chǔ)中心。今年二月又進(jìn)一步增加預(yù)算到69億美元。
根據(jù)新的預(yù)測(cè),沃爾瑪將在2014年增加270到300便利店,而不是初步計(jì)劃的120至150家。同期計(jì)劃中的115個(gè)新超級(jí)購(gòu)物中心保持不變。這導(dǎo)致到2015年沃爾瑪零售總面積將達(dá)21至23萬平方呎。目前零售總面積為19至21萬平方呎。我們也可以看到沃爾瑪根據(jù)電商發(fā)展的需要正在興建和調(diào)整和優(yōu)化物流配送體系。
亞馬遜模式VS沃爾瑪模式
一個(gè)傳統(tǒng)零售巨鱷,一個(gè)電子商務(wù)新貴。天生注定一對(duì)冤家。一開始,兩者商業(yè)觀念,模式,管理和技術(shù)完全不同,相互輕視和排斥;如今,從顧客的爭(zhēng)奪,到線上市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪,兩者相互較勁纏斗。但是由于兩者起點(diǎn)不同,對(duì)電商理解和運(yùn)用上大為不同。
亞馬遜注定會(huì)和沃爾瑪背道而馳。沃爾瑪提倡的,它肯定反對(duì),沃爾瑪忽視的,它肯定緊緊抓住。只有傻子才會(huì)重復(fù)沃爾瑪之路,在線下和巨無霸決戰(zhàn);而沃爾瑪巨無霸不可能廋身,拋棄長(zhǎng)期積累的線下優(yōu)勢(shì)。只會(huì)是利用線下優(yōu)勢(shì)拼命向線上擠。很自然的兩者會(huì)演變?yōu)樵诰零售極端的兩種模式。
隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,線上線下界限的模糊,亞馬遜和沃爾瑪?shù)呐鲎苍絹碓絼×,沖突點(diǎn)也會(huì)越來越多。我們不僅僅會(huì)看到各種電商技術(shù),應(yīng)用以及營(yíng)銷創(chuàng)新被迅速的投入戰(zhàn)場(chǎng)以便擴(kuò)大彼此的優(yōu)勢(shì)。更看到線上線下在這種力量的對(duì)比中如何此消彼長(zhǎng),甚至融合涅槃。
綜合電商平臺(tái)和傳統(tǒng)零售大鱷終需要實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營(yíng),純粹的同質(zhì)化雙方都受不了。大電商想遍布線下已經(jīng)喪失時(shí)間和歷史機(jī)遇;傳統(tǒng)零售大鱷線下龐大身軀分散了實(shí)力和精力,不可能棄線下而不顧和電商全力爭(zhēng)奪線上,只能立足線下拼命往線上擠。
未來可能的局面是大電商和傳統(tǒng)零售大鱷各自在線上線下稱王,同時(shí)業(yè)務(wù)互相滲透。大電商必須在線下建立運(yùn)營(yíng)中心和體驗(yàn)店以客服電商固有的缺陷;而傳統(tǒng)零售大鱷必然發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)以彌補(bǔ)線下實(shí)體店的局限性。終兩者線上線下的發(fā)展策略側(cè)重點(diǎn)不一樣,比例自然終也不一樣。
亞馬遜和沃爾瑪?shù)碾娚讨,其?shí)就像天平的兩端,在傳統(tǒng)和變革之間保持平衡。如果所有的都走向向同一個(gè)方向,未來的市場(chǎng)將會(huì)失去平衡,陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的混亂無序。亞馬遜作為線上的代表,沃爾瑪作為線下的代表,和二元市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相互呼應(yīng)。相區(qū)別而存在,相斗爭(zhēng)而發(fā)展,將重塑未來市場(chǎng)的新秩序和新標(biāo)準(zhǔn)?梢哉f沃爾瑪和亞馬遜之戰(zhàn)將未來在線零售市場(chǎng)的模式和格局。
與沃爾瑪以線下為主(陸軍為主),電商策略為輔的策略相反,亞馬遜則始終突出線上為主(空軍為主),以倉(cāng)儲(chǔ)中心為支撐的擴(kuò)張策略。終在奪取市場(chǎng)規(guī)模和實(shí)現(xiàn)盈利上殊路同歸商業(yè)的本質(zhì)。沃爾瑪和亞馬遜上演的精彩龍虎斗,為國(guó)內(nèi)改造傳統(tǒng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu),重建市場(chǎng)新格局提供了清晰的思路。
#沃爾瑪和亞馬遜之戰(zhàn)的意義不在勝負(fù)#兩個(gè)巨人之戰(zhàn),如同中美競(jìng)爭(zhēng),不是誰消滅誰的問題。把對(duì)方逼入死角是可怕的。兩者決斗不是零和游戲,而是實(shí)現(xiàn)行業(yè)利潤(rùn)率平均化過程,是關(guān)系各自代表的企業(yè)在新商業(yè)時(shí)代如何實(shí)現(xiàn)共生關(guān)系。也即線上線下如何達(dá)到均衡而同步發(fā)展的問題,而不是現(xiàn)在發(fā)展速度的兩極分化。
對(duì)中國(guó)同行的啟發(fā)
在美國(guó),沃爾瑪早就和亞馬遜短兵相接,電商0 絕大部分都是傳統(tǒng)零售商,可中國(guó)傳統(tǒng)百貨零售大鱷卻至今無人應(yīng)戰(zhàn)!倒是后來居上的電器零售大鱷蘇寧國(guó)美承擔(dān)大任!令人深思!中國(guó)傳統(tǒng)百貨零售各自占山為王做法也許是主要原因。未來應(yīng)該出現(xiàn)開明百貨大鱷和目前電商勝出者整合并購(gòu)的案例出現(xiàn)。
國(guó)內(nèi)零售業(yè)大鱷一方面不僅僅需要在線下拼命擴(kuò)展,發(fā)揮傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì);同時(shí)還需要密切關(guān)注沃爾瑪?shù)碾娚贪l(fā)展策略和創(chuàng)新手段,以確保線上市場(chǎng)并能頂住線上大型網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的侵蝕。
2012年國(guó)內(nèi)大電商平臺(tái)連續(xù)發(fā)起了的價(jià)格戰(zhàn)。這場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)牽涉面廣,持續(xù)時(shí)間長(zhǎng),影響深遠(yuǎn)。京東,淘寶,蘇寧等各大電商巨頭都被卷入,后導(dǎo)致發(fā)改委介入,規(guī)范市場(chǎng)行為。這次價(jià)格戰(zhàn)既是線上銷售市場(chǎng)話語權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn),也是線上線下劃分勢(shì)力范圍楚漢之爭(zhēng)。其本質(zhì)就是未來二元市場(chǎng)格局之爭(zhēng)奪戰(zhàn)。但要看到這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)背后依然存在很多非理性因素。比如價(jià)格戰(zhàn)更多的是發(fā)生在電商之間。大多少傳統(tǒng)零售大佬則保持漠視或觀望。另外,發(fā)展模式同質(zhì)化是引起激烈價(jià)格戰(zhàn)的根本原因。從沃爾瑪和亞馬遜差異化競(jìng)爭(zhēng)值得我們深思。在電商,中國(guó)可不能再落后了!少點(diǎn)價(jià)格戰(zhàn),多點(diǎn)創(chuàng)新!
另外值得一提的是,國(guó)內(nèi)的順豐有繼承沃爾瑪之志。順豐今年將在全國(guó)開3萬家O2O連鎖體驗(yàn)店,瞄準(zhǔn)CBD商圈和生活社區(qū),全線推動(dòng)O2O。由此看來,順豐不僅僅要做中國(guó)的Fedex,還要在電子商務(wù)上成為和淘寶,京東唱對(duì)手戲的線下零售大佬。順豐兩頭都想冒尖的戰(zhàn)略能得逞嗎?讓我們拭目以待。
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