“如果有1款產(chǎn)品被選上的話，我們將利用5~6個月的時間批量生產(chǎn)，估計第四季度就可以面市了�！彼梧嵾�高興地說。

    將三分之二的精力花費在海外市場的好孩子，即便是在外銷市場整體受到金融危機沖擊的情況下，在今年季度仍然獲得了同比10%的增長。宋鄭還把這樣的成績歸功于自主型經(jīng)濟的戰(zhàn)略部署。

    而這樣的部署已使其成為了世界上大的童車生產(chǎn)商，占據(jù)70%以上的國內(nèi)市場和40%的美國市場。在歐美市場已培育成熟之際，宋鄭還已將下一步的眼光瞄準(zhǔn)了南美、中東以及印度等地。

    2006年底，歐洲PAG集團以1.225億美元收購了日本軟銀集團、ARG和上海投資有限公司持有的好孩子股份。目前PAG集團占據(jù)了三分之二的集團股份，好孩子200多位管理人員分持了剩余的三分之一股份。

    據(jù)悉，好孩子去年銷售額約為41.2億元，預(yù)計今年仍將保持20%的增長。

    自主型經(jīng)濟

    這家已有20年歷史的企業(yè)前身是一家校辦工廠，宋鄭還曾經(jīng)是這所學(xué)校的校長。17年前，好孩子開始走出，并于1994年在美國建立了分公司。

    在還未跨出時，宋鄭還仔細(xì)分析了美國同行的商業(yè)模式，據(jù)他介紹，美國的嬰童企業(yè)前期主要經(jīng)過研究市場、研發(fā)產(chǎn)品、與零售商溝通這三個環(huán)節(jié)，在拿到訂單后就找中國企業(yè)生產(chǎn)。“這樣的OEM（代工生產(chǎn)）方式，使得國內(nèi)的供應(yīng)商完全依附于品牌商，由于沒有自主發(fā)言權(quán)，往往具有很強的替代性�！� 宋鄭還說。

    看清了國內(nèi)嬰童生產(chǎn)企業(yè)存在的弊端，宋鄭還決心要拿回自主權(quán)，主動出擊。于是，好孩子的美國分公司不承擔(dān)直接的銷售任務(wù)，只是一門心思研究市場。然后根據(jù)市場的接受情況引導(dǎo)新產(chǎn)品研發(fā)。“我們靠自己的力量去認(rèn)識美國市場，甚至與零售商、消費者直接溝通，時間把握市場風(fēng)向標(biāo)�！� 宋鄭還說。

    2年后，他與美國本土的同行達(dá)成戰(zhàn)略合作，由好孩子負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)引導(dǎo)與生產(chǎn)，美國的合作伙伴負(fù)責(zé)本土的銷售，通過資源整合的方式很快就把產(chǎn)品推廣出去了。

    利用同樣的辦法，好孩子打入了歐洲市場。宋鄭還認(rèn)為每一個市場銷售的產(chǎn)品都應(yīng)該要貼近當(dāng)?shù)氐挠脩粜枨蟆Ｋ�說：“我們的產(chǎn)品要符合當(dāng)?shù)叵�費者的審美要求，要做出一款產(chǎn)品在全世界銷售是不可能的。所以我們賣給意大利人的產(chǎn)品就讓意大利的設(shè)計師來設(shè)計，賣給英國人的就讓英國的設(shè)計師來設(shè)計。同時，依靠在當(dāng)?shù)睾献骰锇榈牧α浚�建立起自己在海外市場的信息系統(tǒng)和銷售團隊�！�

    專家型零售

    一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈涉及到研發(fā)、制造、品牌、渠道等多個環(huán)節(jié)。而現(xiàn)在的市場競爭，往往是一個產(chǎn)業(yè)鏈與另一個產(chǎn)業(yè)鏈競爭。據(jù)宋鄭還介紹，目前公司制造的能力已達(dá)到平均每3秒出一輛童車的速度。此外，在渠道的建設(shè)上，從去年1月起，好孩子開始由之前的品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)入零售業(yè)，在中國全面擴展零售業(yè)態(tài)。據(jù)悉，去年好孩子在全國開了11家直營店。

    但經(jīng)過一年的門店建設(shè)，宋鄭還發(fā)現(xiàn)中國專業(yè)的零售人才欠缺。在他看來，零售店的核心價值并非只是簡單的售賣，而是需要對市場的消費者有深刻的洞悉以及商業(yè)策劃能力。

    “根據(jù)每位消費者的實際情況從成千百萬的嬰童用品中挑出他們需要的，這才是專家型的零售，而不是一味地靠規(guī)模大來搶占市場�！彼�表示，今年將放慢步伐，進行團隊的調(diào)整，引進國外優(yōu)秀的行業(yè)人才來帶動整個團隊的進步。