在這場即將開始的資本競爭之前，我們已經(jīng)看到了太多先行者的足跡，無論是聯(lián)想對(duì)IBMPC系統(tǒng)的收購，還是早前雅戈?duì)?.2億元并購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團(tuán)，奧康并購萬利威德。但我們在做這些未來行為預(yù)想之時(shí)，可曾考慮過兩個(gè)基本的問題：原有的品牌持有商為什么要賣?我們的服裝企業(yè)為什么要買?

　　他們：為什么要賣?

　　我們先來看為什么原有的品牌持有商要將企業(yè)賣掉，或是希望引入其他資本進(jìn)入企業(yè)。這個(gè)問題無非有以下幾個(gè)原因：

　　原因一：

　　企業(yè)及品牌市場萎縮導(dǎo)致生存危機(jī)，或是現(xiàn)金流出現(xiàn)問題無法繼續(xù)市場的開拓，只有通過出售企業(yè)或品牌來實(shí)現(xiàn)資本變現(xiàn)(買斷交易)。

　　正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)，6月3日，我國四川省一家名為騰中重工的民營企業(yè)，與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。

　　海外并購，在服裝界也是熱門話題。日本富、優(yōu)衣庫品牌的所有者柳井正也打算抓住時(shí)機(jī)：“(金融風(fēng)暴)大的好處是便于投資海外，兼并經(jīng)營困難的外國公司。今后幾年里，(優(yōu)衣庫)公司將會(huì)在海外投資40億美元，兼并部分服裝零售商和生產(chǎn)企業(yè)�！�

　　不過，騰中重工收購悍馬也已引發(fā)諸多爭論：這究竟是一時(shí)沖動(dòng)，還是搶抓機(jī)遇的理性選擇?就在今年的兩會(huì)期間，國務(wù)院副總理王岐山曾表示，海外并購并不只是“錢”的問題，更是有沒有相應(yīng)的管理能力，企業(yè)文化會(huì)不會(huì)“水土不服”等的問題。本期，我們編發(fā)一篇專家文章，希望能給業(yè)界一些啟發(fā)。

　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)有的歐美中高端時(shí)尚品牌中比較突出。因?yàn)槭艿绞袌鱿�費(fèi)下降的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流與市場規(guī)模急劇萎縮，導(dǎo)致企業(yè)無法在短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)利潤下降與成本上升帶來的經(jīng)營危機(jī)。而作為品牌原持有商(除部分品牌依然為家族性財(cái)團(tuán)控制，大多數(shù)品牌為管理基金及投資商)不能維持后續(xù)資本的投入，希望將資產(chǎn)變現(xiàn)成為資金收益。因此，對(duì)于企業(yè)或品牌的售出基本是以價(jià)格作為主導(dǎo)因素，對(duì)于將要接手的企業(yè)的經(jīng)營能力與管理能力關(guān)注度不高。

　　原因二：

　　引入戰(zhàn)略投資緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營資本危機(jī)，為企業(yè)‘過冬’加‘薪’(投資交易)。

　　這種現(xiàn)象是原品牌持有商無法繼續(xù)大量對(duì)企業(yè)投入后續(xù)資金，但對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展及盈利預(yù)期依然抱有信心。在繼續(xù)維持對(duì)企業(yè)及品牌的控制權(quán)的基礎(chǔ)上，通過引入其他資本投資來緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營資本危機(jī)，雖然會(huì)使企業(yè)控制力下降，或者今后品牌獲取利益被稀釋，但依然擁有對(duì)企業(yè)及品牌的掌控能力。因此，在現(xiàn)有歐美各大投行無法行使現(xiàn)金交易的狀態(tài)下，自然會(huì)通過有實(shí)力的資本企業(yè)來為其下注。但這種交易方式更多的是戰(zhàn)略投資與未來盈利預(yù)期，而對(duì)于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式，作為戰(zhàn)略投資者而言控制力較弱。

　　原因三：

　　希望通過新興市場的進(jìn)入與增長，突破企業(yè)與品牌的生存空間，或彌補(bǔ)現(xiàn)有市場下降帶來的經(jīng)營危機(jī)(合作交易)。

　　在現(xiàn)金流日益緊張的日子里，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模與市場覆蓋區(qū)域無疑需要更多的勇氣與信心。但“失之東隅，收之桑榆”這個(gè)道理不僅僅只有東方人才懂。面對(duì)早已成熟且飽和的歐美市場，亞太市場的拓展一直是各歐美企業(yè)的期望。在現(xiàn)有的境況中，這種投入更是一劑良方。作為無資本投入方式的品牌注入及產(chǎn)品研發(fā)希望能夠有買家與其合作實(shí)現(xiàn)“知本”與“資本”的結(jié)合，因此，在這種交易之下賣家更看重接手的品牌經(jīng)營管理能力與市場控制能力。

　　我們：為什么要買?

　　而作為買方的中國服裝企業(yè)，在考慮并購或投資的問題上也要從“產(chǎn)、供、銷”三點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)：

　　目標(biāo)一：

　　把更多的前期生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)在市場競爭中的產(chǎn)品優(yōu)勢，收購產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)基礎(chǔ)板塊。

　　對(duì)于工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言，在前期的產(chǎn)品研發(fā)和在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所占用的資金成本與管理資源為可觀。因此，如果有能力對(duì)前期的產(chǎn)品成本進(jìn)行有效的降低的話，則既可以使企業(yè)的利潤得到提升，也可以為企業(yè)未來市場的開發(fā)帶來更多的基礎(chǔ)動(dòng)力。

　　而就開發(fā)角度而言，歐美時(shí)尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)大多采用版權(quán)合作制(即與多個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司進(jìn)行產(chǎn)品的合作開發(fā)，通過采購產(chǎn)品的數(shù)量或批次來支付設(shè)計(jì)公司的產(chǎn)品版權(quán)費(fèi)用)。因此，可以通過盡量低的資本投入來收購或參與這些原創(chuàng)型的設(shè)計(jì)開發(fā)公司，使中國服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。

　　目標(biāo)二：

　　收購海外市場拓展的產(chǎn)品流通渠道，或是變相借用流通渠道實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品的快速拓展。

　　中國服裝企業(yè)的海外營銷是一場艱難的跋涉。由于受到自身品牌及經(jīng)營能力的限制，他們在歐美成熟市場中的突破極為困難。作為成熟型的歐美時(shí)尚品牌不僅僅擁有極為豐富的市場資源和渠道資源，而且在管理方式及操作經(jīng)驗(yàn)上也具有較強(qiáng)的優(yōu)勢。而作為時(shí)尚產(chǎn)品的流通渠道商，在這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下只能向兩個(gè)方向積極爭取自己的利益：一是較為高端且受金融危機(jī)影響不大的奢侈型品牌，但奢侈型品牌在合作條件及資金流轉(zhuǎn)上往往存在種種限制，這種轉(zhuǎn)型方式極不實(shí)際;另一方面則是向更為下游的大眾型便利時(shí)尚產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)移，而作為基礎(chǔ)產(chǎn)品供應(yīng)地的中國而言，如果渠道經(jīng)營商能夠與中國的供應(yīng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更為緊密的合作，則在市場運(yùn)作方面將會(huì)帶來更高的效益。

　　而通過原有流通渠道管理商的經(jīng)營渠道，逐步增加自有產(chǎn)品的市場覆蓋率也正是中國企業(yè)所希望的。因而，對(duì)產(chǎn)品流通渠道商的收購與資本參與能夠?yàn)橹袊�企業(yè)進(jìn)入國際市場帶來更為方便的途徑。同時(shí)，也可以將企業(yè)原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的領(lǐng)域逐步拓展到產(chǎn)品的零售市場與大賣場的營運(yùn)與管理領(lǐng)域，為企業(yè)的市場經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供便利。

　　目標(biāo)三：

　　收購品牌所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)，為中國企業(yè)在國內(nèi)市場的拓展與經(jīng)營引來低成本、短投入期的保障。

　　對(duì)于現(xiàn)有的中國市場而言，國際服飾品牌在消費(fèi)領(lǐng)域的知名度對(duì)比本土品牌更有優(yōu)勢，而中國企業(yè)全面收購國際品牌則不大現(xiàn)實(shí)。

　　因此，中國企業(yè)可以通過變相收購或只進(jìn)行部分區(qū)域權(quán)利的收購方式獲得品牌在某一區(qū)域的自主經(jīng)營權(quán)。例如：動(dòng)向體育收購KAPPA中國地區(qū)品牌所有權(quán)的案例，或是李寧收購LOTTO品牌在中國地區(qū)20年品牌代理權(quán)的交易。

　　總之，收購既有市場知名度又能夠快速實(shí)現(xiàn)品牌收益的成熟品牌，不僅可以為中國企業(yè)快速進(jìn)入國際市場創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，而且可以在短時(shí)期內(nèi)利用中國本土熟悉的市場環(huán)境為企業(yè)獲得后期發(fā)展的資金。

　　資金、文化、管理，一個(gè)都不能少

　　對(duì)比中國服裝企業(yè)的收購目的與原企業(yè)或品牌持有方對(duì)于出售的意向，我們可以看到雙方還存在以下的分歧與溝通上的欠缺。這種欠缺則需要中國企業(yè)與中國相關(guān)政策進(jìn)行支持與協(xié)助。所以，中國企業(yè)在進(jìn)行海外收購之前，應(yīng)當(dāng)做好以下兩件事情：

　　資本的充裕性及后續(xù)經(jīng)營的資金投入。

　　無論是對(duì)品牌還是對(duì)渠道進(jìn)行收購，重要的是收購資本。對(duì)于利潤同樣日益下降的服裝企業(yè)而言，以“億”為單位的資金是收購企業(yè)需要考慮的條件。企業(yè)現(xiàn)有資金募集的方式主要有兩個(gè)途徑：

　　(1)通過證券市場的資金募集獲得可供企業(yè)進(jìn)行拓展與營運(yùn)的備用現(xiàn)金流。

　　證券市場是服裝企業(yè)募集資金較為方便的途徑。我們可以看到，現(xiàn)有已經(jīng)上市的企業(yè)通過募集而來的資金進(jìn)行了更多的市場操作，無論是早前上市的雅戈?duì)�、杉杉等企業(yè)，還是后來在香港上市的李寧、動(dòng)向體育等服裝企業(yè)都是如此。當(dāng)資本市場對(duì)于企業(yè)的未來充滿期待時(shí)，資本的流向更多地充滿了樂觀性。

　　(2)利用其他金融渠道的融資實(shí)現(xiàn)自有現(xiàn)金流的儲(chǔ)備。

　　中國企業(yè)可以利用的金融渠道主要有兩種：一種是商業(yè)銀行貸款，另一種是投資銀行或投資基金這種國際集團(tuán)。對(duì)于前一種而言，一直是中國企業(yè)所不敢奢望的，不僅僅因?yàn)闂l件苛刻，而且受國家政策影響也較大。對(duì)于后者，中國企業(yè)應(yīng)用的案例極少，而這種操作方法在國際間卻較為通用。

　　商務(wù)部稱，在現(xiàn)有金融危機(jī)的影響下，政府應(yīng)提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制，使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進(jìn)行融資;繼續(xù)推動(dòng)與有關(guān)國家簽訂經(jīng)貿(mào)合作、投資保護(hù)、避免雙重征稅的協(xié)定，為企業(yè)和政府之間的合作營造良好的合作環(huán)境。

　　文化差異的整合與管理方法的融入是使被收購企業(yè)作為長久經(jīng)營的關(guān)鍵。

　　海外并購難的問題并不是能否成功，而是并購之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營好。中國企業(yè)去海外收購，需要認(rèn)真考慮管理團(tuán)隊(duì)的國際化問題和管理團(tuán)隊(duì)的融合問題。在海外并購方面，日本企業(yè)是前車之鑒，大多并購案并不成功，原因包括文化差異、語言差異、管理方法不同等。而美國企業(yè)的海外并購成功率很高，這是因?yàn)楹芏啻笮兔绹�企業(yè)的并購工作已經(jīng)做了很長時(shí)間，擁有極為豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們知道重點(diǎn)在哪里、難點(diǎn)在哪里。相比較中國目前的情況，我們只有極少數(shù)大型公司才有專門從事并購合作的團(tuán)隊(duì)。

　　因此，對(duì)于期望通過國際并購實(shí)現(xiàn)國際市場發(fā)展的中國企業(yè)而言，收購企業(yè)或品牌后重要的不僅僅是資金，還有原有企業(yè)與品牌的現(xiàn)有管理方式能否繼續(xù)為企業(yè)的未來發(fā)展提供源動(dòng)力。目前中國的服裝企業(yè)中還無法實(shí)現(xiàn)此類人力資源的輸出，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)如果不能實(shí)現(xiàn)自有的國際人力資源體系的培養(yǎng)與建設(shè)，那么收購只能為企業(yè)帶來更多的成本支出與經(jīng)營負(fù)擔(dān)。