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產業(yè)鏈多樣化通路不集中成母嬰行業(yè)困境

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2009年11月10日 09:41  來源:中嬰網

  早早成家立業(yè)的孩子王總經理徐偉宏今年只有34歲,卻已經有了一個上小學一年級的女兒。曾經在家電連鎖行業(yè)摸爬滾打多年的他至今仍津津樂道于自己在5天時間里,把一個4000平米的賣場完全翻新的故事。當他次聽說母嬰產業(yè)的主要玩家之一樂友成立于1999年時,不免有些感慨:這也正是徐偉宏開始進入電器連鎖行業(yè)的時間。

  而在近的10年里,家電零售業(yè)很快出現(xiàn)了像蘇寧、國美這樣的巨型企業(yè),但在母嬰連鎖領域,卻至今尚未有一家公司形成全國連鎖經營的規(guī)模。

  跳入母嬰連鎖業(yè)的徐偉宏很快發(fā)現(xiàn)了兩個產業(yè)的不同:上游供應商的小而散是明顯的特征。在家電連鎖業(yè),在國美、蘇寧做大之前,已經存在了如海爾、海信之類品牌非常強勢的家電制造商,大型全國家電連鎖企業(yè)正是在這樣的土壤中孕育而出。但母嬰行業(yè)不同,根據(jù)市場調研結果,整個市場呈現(xiàn)啞鈴型格局,供應商數(shù)量之多令人瞠目,光兒童服裝就有1.7萬家生產企業(yè),再加上玩具、家居用品,接近5萬家供應商。

  這種供應商多元化的格局帶來的一個結果是,終端產品品種數(shù)量也十分龐大,高達兩萬四千種。而在家電行業(yè),一個五六千平方米的賣場,多只有三四千種商品。

  某種程度上,這種供應商和商品的復雜程度是由市場需求的復雜程度決定的。比如就嬰兒床而言,便宜的近300元,貴的卻可以達到2000元,在巨大的價格落差中間,有一個長長的產品線可以選擇。

  但即使如此,消費者的需求卻并沒有得到很好的滿足。北京市一位預產期在今年12月的白領消費者告訴本刊,她想購買一種可以延展的嬰兒床,這樣即使孩子長大一點,嬰兒床還是可以使用。但大多數(shù)生產商的嬰兒床都大同小異,并沒有她所要的類型。

  當供應商和終端需求都呈現(xiàn)多樣化的時候,想通過一個“通路”連接這啞鈴的兩端并不容易。這或許正是孩子王的商業(yè)機會所在!拔覀兪窃谛蘼,希望這條路無論開寶馬的還是開拖拉機的,都能走。”徐偉宏告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

  但情況并不容樂觀,正是由于產業(yè)鏈兩端都呈現(xiàn)多樣化格局,因此現(xiàn)實中的“通路”也有多個出口。一般來說,母嬰用品可以粗略地分為四個大類:一是母嬰兒用品如奶瓶奶嘴之類,在母嬰店里為齊全;二是幼兒服裝類,主要銷售渠道是大賣場及百貨商場;三是兒童玩具類,沃爾瑪、家樂福等連鎖零售商也逐漸成為銷售主渠道;四是嬰兒食品類,這些產品往往是超市賣場的暢銷貨品。

  對孩子王這類母嬰用品連鎖零售商而言,除了網絡購物的影響外,超市賣場和百貨商場也對其目標消費者起到了分流的作用。

  紅孩子創(chuàng)始人之一李陽表示,母嬰用品種類繁多,有些毛利高,有些較低。超市賣場和百貨商場渠道恰好是各有所長:對于毛利高的商品,母嬰用品連鎖商要面臨百貨商場的競爭;而毛利低的商品,超市又對其造成巨大威脅。

  一個典型的例子是奶粉,而主銷售渠道則是超市。原因之一是母嬰專賣店受制于資金成本壓力,不可能像家電連鎖賣場那樣要求廠家派駐促銷員。去年全國奶粉市場份額名的廣東雅士利集團對本刊表示:“我們不會考慮進駐不能派駐促銷員的終端渠道。”而對于外資品牌奶粉來說,他們往往在醫(yī)院渠道有著較強的影響力,具有專業(yè)素質的醫(yī)生可以成為他們很好的“促銷員”,母嬰用品連鎖商的銷售渠道不是它們所看重的。

  由于母嬰連鎖品牌目前普遍規(guī)模不大,因此在與供應商談判時也缺乏議價能力。例如,目前已經進駐了北京、天津、沈陽、西安四個城市的樂友,店面總數(shù)為60多家,其中北京27家店面,這已經是母嬰連鎖品牌中門店數(shù)量多的一家公司。但與超市賣場相比,仍缺乏足夠的低價吸引力!按筚u場有時零售價比我們的進貨價還低!币晃辉谀笅肓闶鄣旯ぷ魇嗄甑臉I(yè)內人士說,為此,有些母嬰連鎖店甚至會去大賣場進貨。

  而即使是所謂的高毛利商品,有時母嬰連鎖卻做不出高毛利的結果!白瞿笅胄袠I(yè)相當于做一個小百貨公司!鄙鲜鲂袠I(yè)人士稱,這需要管理者對產品信息十分熟悉。但在現(xiàn)實中,比如兒童服裝,由于服裝行業(yè)一般是隔季下訂單,提前兩季開始洽談,這要求從業(yè)者對該行業(yè)有足夠深刻的了解,否則就會出現(xiàn)庫存積壓的狀況。而庫存積壓的問題在母嬰行業(yè)并不罕見。

  在連鎖經營的規(guī)模效應無法充分發(fā)揮的情況下,母嬰連鎖門店無法用充足的資金采購到數(shù)量足夠豐富、品質足夠出色的商品,因此無法真正滿足“一站式購物的需求”,只能任由超市賣場、百貨商店以及目錄訂購等渠道繼續(xù)蠶食自己的市場。以在網絡上銷量的康貝童車為例,在其全國28個門店型終端渠道中,只在北京市場有三家是選擇進駐麗家寶貝專賣店,其余渠道多以賣場超市和百貨商場為主。

  一般而言,百貨商場和超市往往占據(jù)都市的核心商圈,人流量大,服務娛樂配套設施齊全,符合城市居民家庭外出購物習慣,正如南京那些年輕的媽媽們所言,很多父母還不習慣去專門的零售店為小孩買東西,常常是在購買其它用品時順便購物。因此,母嬰連鎖店很少有開在核心商圈的例子。仍以樂友為例,其在北京的27家門店(除少數(shù)社區(qū)店外)全部在三環(huán)沿線及以外地區(qū),無一開在三環(huán)內核心商圈。

  事實上,這種通路格局并不能令母嬰行業(yè)的生產廠家感到滿意,許多廠家都不得不嘗試在百貨公司開設品牌專柜或者自建渠道,典型如好孩子集團自建的連鎖店“媽媽好孩子”。

  好孩子比汪建國旗下的孩子王更早看到了行業(yè)“通路”不夠集中的問題,并于2007年在風投的支持下嘗試自建渠道,但兩年下來,效果不佳。一位知情人士透露,關鍵在于投資方給予的盈利壓力太大,使得原本是制造商出身的好孩子無法對連鎖門店精耕細作!笆聦嵣,整個母嬰行業(yè)的快速發(fā)展也不過近三四年的事情,市場還在培育期!边@位人士認為,在行業(yè)企業(yè)整體資金實力、連鎖運作經驗有限的情況下,連鎖門店無法迅速擴張形成規(guī)模效應,只能先塑造品牌,培育市場,但是急于獲得投資回報的壓力會使這一切功虧一簣。

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