人們開始關(guān)注徐沛欣，是源于他在剛過而立之年時創(chuàng)立了一個叫“紅孩子”的公司。這是一個以孕嬰童產(chǎn)品為主的目錄銷售企業(yè)，它在成立之初的短短3年間就連獲兩筆風(fēng)險投資，2006年銷售額達(dá)到兩個億，擁有6000多家供應(yīng)商。

　　它不以個人為定位，而是把整個及家庭作為一個整體進(jìn)行銷售。以母嬰為核心，從而團(tuán)結(jié)一個家庭，并借此拓展自己的業(yè)務(wù)范圍，甚至延伸至化妝品、日用品、電器。

　　這個不起眼的“紅孩子”悄然稱霸了中國母嬰市場，是目前中國大的母嬰網(wǎng)站，公司2009年銷售額20億元，并將繼麥考林與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之后，于明年赴美IPO公開募股。

　　它不以個人作為客戶，而是將家作為一個整體，進(jìn)行捆綁式銷售。去年銷售額達(dá)20億，今年更完成了1億美元融資。如今它已然成為了中國大的母嬰網(wǎng)站，并將于明年赴美上市

　　創(chuàng)目錄銷售

　　徐沛欣2004年成立紅孩子時，國內(nèi)還沒有一家企業(yè)是無店面，以目錄銷售母嬰產(chǎn)品的，因此擺在徐沛欣面前的是重重難關(guān)。無前人可借鑒，徐沛欣只能自己摸著石頭過河。

　　但徐沛欣卻一早定下了目標(biāo)，做中國目錄銷售企業(yè)的領(lǐng)跑者，以德國OTTO公司為目標(biāo)。在德國這家叫OTTO的公司憑借目錄銷售，創(chuàng)造了年銷售額200億歐元驕人成績。

　　“目錄銷售是一種主動營銷的模式。我不可能把一臺電腦送到顧客手里，讓他去瀏覽產(chǎn)品頁面，但我可以很方便地把一本目錄送到顧客手中。”紅孩子的CEO徐沛欣這樣告訴記者。

　　事實(shí)上，紅孩子問世之時，徐沛欣就對母嬰用品市場做了一個考察和分析。有一類企業(yè)是采取傳統(tǒng)門店與目錄相結(jié)合的銷售方式，比如麗家寶貝。這些先來者已經(jīng)將自己的銷售模式做得相當(dāng)成熟。

　　終，徐沛欣選擇了目錄直投的方式。也就是說紅孩子不設(shè)店面，而是把一本本產(chǎn)品目錄直接投遞到用戶的手中。徐沛欣認(rèn)定，多數(shù)的孕婦和媽媽還是更愿意翻翻目錄，然后打個電話訂貨，這樣是為方便的。

　　也正是這樣的便捷，公司成立之初的第6個月，就開始盈利。并只用了2年時間，銷售額就達(dá)2億，截至去年更翻了10倍達(dá)20億元;同時在今年完成了公司的第三輪融資，融資共達(dá)1億美元。據(jù)且知情人士透露，“紅孩子”已將上市列入日程表，并于明年赴美上市。

　　物流絕不外包

　　物流，是擺在徐沛欣面前的個難題。

　　徐沛欣說：“他考察過不少國外的同類企業(yè)。在美國，目錄銷售企業(yè)的配送都是外包給專業(yè)的物流公司來做，而且信用卡支付體系也相當(dāng)成熟。在日本，地域范圍小，郵遞費(fèi)用低，目錄銷售就多采用郵遞方式�？墒�，當(dāng)他面對國內(nèi)市場的時候，還真的是犯難了：中國地域廣闊，物流成本相對較高，但國內(nèi)專業(yè)物流企業(yè)的成熟還尚需時日，而且，中國人多是習(xí)慣貨到后當(dāng)場現(xiàn)金結(jié)算。”思來想去，徐沛欣一拍板：紅孩子就走德國目錄銷售的模式自己來做物流。

　　由此一來，既滿足了成本維護(hù)、又維系了供應(yīng)商和客戶，可謂是一箭三雕。

　　但市場的培育總是需要一個過程。徐沛欣和紅孩子的幾個創(chuàng)始人絞盡腦汁，終認(rèn)定只有低價加優(yōu)質(zhì)服務(wù)才能讓自己立住腳。于是，紅孩子宣布了幾條讓同行都跌破眼鏡的承諾：零起價送貨，即便是一件一塊錢的小玩意，只要有客戶訂購，也會送貨上門;打破了原先“四環(huán)以內(nèi)48小時送達(dá)”的行業(yè)慣例，承諾紅孩子是二環(huán)以內(nèi)12小時送達(dá)，四環(huán)以內(nèi)24小時送達(dá)，四環(huán)以外48小時到達(dá);而且紅孩子從早上8點(diǎn)到晚上9點(diǎn)都會送貨，如果一個媽媽七八點(diǎn)鐘下班回到家，發(fā)現(xiàn)孩子的紙尿褲不夠用了，也可以打電話給紅孩子，解決應(yīng)急的問題。

　　每一個配送站都有十多位員工專職服務(wù)于固定的區(qū)域。如今，配送員和購買產(chǎn)品的爺爺奶奶、爸爸媽媽成了熟人，有了信賴感，有時候媽媽晚上獨(dú)自帶著寶寶在家，也敢放心地給自己熟悉的配送員開門。紅孩子的客戶中有50%是3年維系下來的老客戶，新客戶的開拓也主要是靠口口相傳，用好口碑換來新市場。

　　為家庭建檔案

　　現(xiàn)在看來，徐沛欣的這步棋是走對了。“物流不外包”的策略不僅為紅孩子節(jié)約了一大筆成本，而且還大大縮短了產(chǎn)品在渠道中占壓的時間，為供應(yīng)商贏得了更快的回款速度，加快了現(xiàn)金流的頻率。

　　此外，在紅孩子的客戶數(shù)據(jù)庫里，這35萬后面的計量單位不是個人，而是家庭紅孩子為35萬個家庭建立了詳細(xì)的檔案。如果家中的某位老人快過生日了，那兒女一定會提前幾天就接到來自紅孩子的電話提醒。

　　紅孩子的銷售目錄也已擴(kuò)展到化妝品、保健品、小家電、家居用品、禮品等其他領(lǐng)域。徐沛欣說，走出這步棋不是他的意志決定的，而是客戶要求的。許多老客戶的孩子慢慢長大了，母嬰產(chǎn)品不再是她們的需求;但不變的是這些媽媽依然是家庭購買各類產(chǎn)品的主要決策者，她們希望自己已經(jīng)熟悉信任的紅孩子能夠提供更多類型的家庭用品。

　　徐沛欣心中的B2F(family)也開始逐漸清晰起來。也就是說，紅孩子不再是單一地提供母嬰產(chǎn)品，而是要打造一條家庭購物的高速公路，每一位家庭成員都是紅孩子服務(wù)的對象。孩子的奶粉、媽媽的化妝品、爸爸的剃須刀，還有爺爺奶奶的保健品，都可以一個電話搞定。

　　來自“為人父”的靈感

　　2004年的一天下午，一家優(yōu)雅的咖啡廳，3個年輕人愜意地聊著天。他們的話題始終沒有離開嬰兒，因?yàn)檫@3個人全是剛剛做了爸爸。不過，除沉浸在初為人父的喜悅之外，他們還不約而同地為一件事犯難。一個大男人要在偌大的北京城東奔西跑地為孩子和孩子他娘買專用物品，還常常買不好、買不對，實(shí)在是讓人頭疼。其中，一個叫徐沛欣的突然提議，干脆咱們幾個自己來做母嬰用品吧。此話一出，另兩個叫楊濤和李陽的年輕爸爸也頓時心里一亮。母嬰產(chǎn)品的決定客戶是母親，但照顧小嬰兒的母親又不方便出門去買東西;如果能讓媽媽在家選商品，送貨上門，那豈不是會很受歡迎。說干就干，3個好朋友一合計，決定把次共同創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)鎖定在母嬰產(chǎn)品上，“紅孩子”由此誕生。