嬰童多元化擴(kuò)張絕非易事 貝因美只是縮影
■ 文 / 袁學(xué)倫
有著深厚“屬相”情結(jié)的中國(guó)人,對(duì)嬰兒出生時(shí)機(jī)異?粗,對(duì)龍寶寶和馬寶寶的偏愛(ài),使得已經(jīng)過(guò)去的2012年和不遠(yuǎn)的2014年將先后掀起一小波嬰兒出生潮。有關(guān)數(shù)據(jù)則顯示,從2005年開(kāi)始到2020年,中國(guó)迎來(lái)第4次人口出生高峰,每年新增嬰兒數(shù)量在1600萬(wàn)左右。正是這樣的數(shù)據(jù),使得許多人相信,到2015年中國(guó)嬰童消費(fèi)市場(chǎng)可能達(dá)到2萬(wàn)億元的規(guī)模。
于是,眾多企業(yè)唯恐失去這一機(jī)遇,不僅先后殺入嬰童產(chǎn)業(yè),更與貝因美一樣,希望借助跨行業(yè)、跨品類擴(kuò)張,搭建起強(qiáng)大的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈,從而贏得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而,嬰童產(chǎn)業(yè)確實(shí)不好玩,無(wú)論是以哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?yàn)閼?zhàn)略始發(fā)點(diǎn),沿著怎樣的戰(zhàn)略路徑進(jìn)行擴(kuò)張,它們的產(chǎn)業(yè)鏈嘗試,都難言十分成功。對(duì)比分析這些企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng),我們不難明白,貝因美的窘境絕非其一家獨(dú)有,更像是一個(gè)群體的典型縮影而已。
“好孩子”還不是產(chǎn)業(yè)鏈巨人
總部坐落于江蘇昆山的好孩子集團(tuán),在中國(guó)嬰童產(chǎn)業(yè)有著不小的影響力。
好孩子集團(tuán)原本是昆山陸家中學(xué)校辦工廠,現(xiàn)任集團(tuán)董事長(zhǎng)宋鄭還在1990年代擔(dān)任校辦工廠廠長(zhǎng)時(shí),發(fā)明了一輛童車,成了好孩子集團(tuán)發(fā)家的起源。順應(yīng)當(dāng)時(shí)的外貿(mào)大潮,好孩子依靠替外國(guó)品牌代工制作童車并貼牌銷售,不僅救了校辦工廠一命,在國(guó)際市場(chǎng)上也逐漸風(fēng)生水起,成為全球大的童車生產(chǎn)商。到2007年,好孩子集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)銷售收入33億元、利潤(rùn)1.12億元,其中外銷業(yè)務(wù)的收入貢獻(xiàn)率達(dá)到70%。
然而,過(guò)于單一的產(chǎn)品類別和主要收入來(lái)源于國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)收結(jié)構(gòu),也給好孩子的發(fā)展帶來(lái)了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn),于是,好孩子先后從三個(gè)層面,開(kāi)始了自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,全力構(gòu)筑全新的商業(yè)模式。
層面,從2000年前后,好孩子在產(chǎn)品品類上進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張,力圖擺脫童車大王的固有印象,將產(chǎn)品從童車延伸到其他嬰童用品領(lǐng)域,打造出綜合型嬰童用品生產(chǎn)商的新形象。目前,好孩子的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了包括嬰兒車、兒童床、床上用品、服裝、護(hù)理用品、喂養(yǎng)用品、衛(wèi)浴用品和安全用品等16大類2000多個(gè)品種。
第二層面,由傳統(tǒng)制造商向零售商轉(zhuǎn)型,打造“制造+零售”雙足鼎立的新商業(yè)模式。自2006年7月,好孩子家兒童用品專賣店開(kāi)業(yè)以來(lái),好孩子就在嬰童用品制造商的身份之外,賦予自己一站式嬰童用品零售商的全新角色。
好孩子共形成了4種形式的零售模式。一是品牌店,包括“好孩子”店和“Mothercare”店,在品牌店里80%以上賣的都是與店名相同的品牌產(chǎn)品,目前在全國(guó)共有60余家連鎖店。其中“好孩子”直營(yíng)店,主要銷售好孩子集團(tuán)的自有品牌,定位中檔市場(chǎng)。而“Mothercare”店則是2007年7月,好孩子與英國(guó)Mothercare成立合資公司,在中國(guó)開(kāi)設(shè)的一站式母嬰用品連鎖店。
二是以“媽媽好孩子”為主的平臺(tái)店,主要開(kāi)展的是專業(yè)化的產(chǎn)品組合,提供一站式的服務(wù)。“媽媽好孩子”定位于準(zhǔn)媽媽和0到6歲的嬰童用品大賣場(chǎng),瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng),除了好孩子自有品牌產(chǎn)品外,還銷售好孩子集團(tuán)代理或經(jīng)銷的NIKE Kids、Tommee Tippee、Cakewalk、PARROT等世界知名兒童品牌的各式母嬰用品。
三是好孩子在各大商場(chǎng)的傳統(tǒng)專柜渠道。四是網(wǎng)店模式。
第三層面,好孩子從金融危機(jī)爆發(fā)之后,重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓,希望國(guó)內(nèi)與國(guó)際市場(chǎng)齊頭并進(jìn),跳出“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面。因此,它加大了在中國(guó)市場(chǎng)重塑好孩子品牌的力度,力圖傳遞出國(guó)際知名品牌的品牌內(nèi)涵。
與貝因美類似,好孩子在嬰童產(chǎn)業(yè)的理想十分豐滿,它不僅要跳出童車單一細(xì)分品類的窠臼,成長(zhǎng)為嬰童產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的生產(chǎn)商,更想生產(chǎn)與零售兩條腿同時(shí)走路,由世界童車大王轉(zhuǎn)身為世界兒童王國(guó)。然而,好孩子的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)狀況并非十分理想,與目標(biāo)還有著巨大的距離。
從產(chǎn)品品類來(lái)看,童車及配件業(yè)務(wù)依舊占據(jù)了好孩子收入貢獻(xiàn)的絕大多數(shù)比例,遠(yuǎn)高于其他所有延伸的新品類產(chǎn)值總和。而在眾多消費(fèi)者心目中,對(duì)好孩子的品牌印象也依舊停留于童車之上!督(jīng)理人》隨機(jī)調(diào)查了數(shù)十位消費(fèi)者,他們中85%以上只認(rèn)可好孩子是一個(gè)不錯(cuò)的童車品牌,其中有50%甚至壓根不知道好孩子還生產(chǎn)童裝等其他嬰童用品。
被好孩子寄語(yǔ)厚望的零售業(yè)務(wù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期般樂(lè)觀。按照上市的好孩子國(guó)際2011年年報(bào)數(shù)據(jù),好孩子國(guó)內(nèi)零售渠道覆蓋范圍已達(dá)全國(guó)10個(gè)省份,母嬰店數(shù)量由2010年底的5758家增至10849家,其中也包括好孩子大力開(kāi)拓的品牌店與平臺(tái)店。然而宋鄭還公開(kāi)對(duì)媒體披露的數(shù)據(jù)顯示,近年來(lái),好孩子線下零售渠道的銷售增長(zhǎng)率在30%左右,在渠道規(guī)模翻番的背景之下,30%的增長(zhǎng)率如何能令人滿意?
在產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)不利的同時(shí),好孩子致力進(jìn)行的內(nèi)外銷結(jié)構(gòu)調(diào)整更是令人沮喪。好孩子國(guó)際2011年年報(bào)顯示,該年度好孩子在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)占比為25%,國(guó)外市場(chǎng)為75%,這意味著自2007年之后數(shù)年的結(jié)構(gòu)調(diào)整,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比例不僅沒(méi)有提升,反倒進(jìn)一步下降了5%。
很顯然,好孩子想摘掉童車大王的帽子,還有漫長(zhǎng)而艱辛的道路要走。
“博士蛙”上市后高空跳水
2010年9月底,一家來(lái)自上海的兒童消費(fèi)品領(lǐng)域的企業(yè)博士蛙,在香港聯(lián)交所成功上市,從而好孩子國(guó)際1個(gè)多月,成為香港聯(lián)交所上市的兒童消費(fèi)品類企業(yè)。
1996年,從事服裝外貿(mào)多年的鐘政用創(chuàng)立了博士蛙。此后博士蛙的發(fā)展歷程與好孩子有些近似,也是在外貿(mào)代工、貼牌生產(chǎn)的同時(shí)培育自有品牌,進(jìn)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張,只不過(guò)好孩子的產(chǎn)業(yè)鏈起點(diǎn)是童車,而博士蛙的起點(diǎn)是童裝。
在外貿(mào)代工與自有品牌的童裝運(yùn)營(yíng)數(shù)年之后,2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權(quán),負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產(chǎn)品,產(chǎn)品一上市便受到了消費(fèi)者的熱烈追捧。這次成功開(kāi)啟了博士蛙給國(guó)際品牌做授權(quán)商的道路,此后它陸續(xù)將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。做授權(quán)品牌給博士蛙帶來(lái)的大收獲在于積累了品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),它在摸索中不僅擁有了占銷售總類70%以上的自有品牌,并且搭建起自有品牌、授權(quán)品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側(cè)重的多元品牌群。
為了找尋更廣闊的利潤(rùn)空間,博士蛙在2007年開(kāi)始產(chǎn)業(yè)拓展,將產(chǎn)品從童裝擴(kuò)展到護(hù)膚、洗護(hù)、日用等嬰童快消品行業(yè)。
與好孩子所雷同的是,博士蛙同樣走過(guò)了由生產(chǎn)商到“生產(chǎn)+零售”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。早在2004年,鐘政用就跳出傳統(tǒng)通路,在上海港匯廣場(chǎng)開(kāi)設(shè)了家博士蛙365生活館,銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內(nèi)的3000多種產(chǎn)品,給消費(fèi)者提供一站式的購(gòu)物體驗(yàn)。在365生活館之后,博士蛙又相繼推出網(wǎng)店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)。然而此后,博士蛙相比好孩子,在模式轉(zhuǎn)型上又多走了一步,它逐步又轉(zhuǎn)移退出制造環(huán)節(jié),將營(yíng)業(yè)重心聚焦到研發(fā)、品牌管理和營(yíng)銷上,到2008年完全成為一家“輕資產(chǎn)”公司。如此,我們不妨將博士蛙理解為一家兒童消費(fèi)品領(lǐng)域的品牌運(yùn)營(yíng)公司。
直至香港上市,受到投資者熱捧,博士蛙一路走來(lái)順風(fēng)順?biāo),在外界面前似乎成功營(yíng)造出一個(gè)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈拓展成熟的企業(yè)形象。然而上市后不到18個(gè)月,博士蛙就在2012年3月停牌,光鮮形象背后的問(wèn)題不斷暴露。
停牌的導(dǎo)火索是德勤因無(wú)法獲得足夠?qū)徲?jì)信息,兼質(zhì)疑約3.92億元預(yù)付款的存在性,而辭任審計(jì)師。審計(jì)師的離開(kāi),揭開(kāi)博士蛙內(nèi)部財(cái)務(wù)冰山的一角。盡管此后博士蛙公告成立特別調(diào)查委員會(huì)就此進(jìn)行調(diào)查,然而時(shí)至今日也沒(méi)有給出終調(diào)查結(jié)果,在香港聯(lián)交所也一直未能復(fù)牌。
除了身陷財(cái)務(wù)丑聞之外,遮蔽在博士蛙產(chǎn)業(yè)鏈宏圖之下的長(zhǎng)期盲目擴(kuò)張也深受業(yè)界詬病。博士蛙一直尋求從長(zhǎng)三角向全中國(guó)的擴(kuò)張,在上市前后更是加快了向全國(guó)尤其是北方市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐,其規(guī)劃將上市募集資金的40%用于新零售店開(kāi)設(shè)。與此同時(shí),博士蛙產(chǎn)業(yè)鏈延伸的腳步也同樣加速,2011年9月宣稱要在嬰童消費(fèi)品的基礎(chǔ)上,大舉進(jìn)軍嬰童娛樂(lè)、嬰童教育和嬰童醫(yī)療服務(wù)等全新領(lǐng)域,打造“中國(guó)兒童生活城市綜合體”。這個(gè)夢(mèng)想與貝因美的“嬰童帝國(guó)”何其相似?而就在這個(gè)豪言猶在耳邊的6個(gè)月后,博士蛙因資金問(wèn)題而股市停牌,二者之間的因果關(guān)系不能不耐人尋味。
嬰童多元化擴(kuò)張絕非易事
除了貝因美、好孩子與博士蛙之外,其他一些企業(yè)的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路同樣走得毫不輕松。比如娃哈哈集團(tuán),從2002年就切入童裝市場(chǎng),然而11年后的今天,娃哈哈童裝也沒(méi)有在市場(chǎng)上帶來(lái)過(guò)多的反響。
綜觀貝因美、好孩子與博士蛙的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路,雖然它們的挫折與徘徊有著看似不同的具體背景與原因,然而,核心因素卻又有著驚人的相似。
其一,嬰童產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散的現(xiàn)狀,給企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張帶來(lái)了巨大的阻礙。按照有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),中國(guó)嬰童用品市場(chǎng)有上萬(wàn)家企業(yè),但是其中上規(guī)模的,這就意味著在每一個(gè)規(guī)模并不太大的細(xì)分領(lǐng)域中,企業(yè)面臨的都是群雄混戰(zhàn)的“群毆”局面,而橫跨多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的資源匹配能力和運(yùn)營(yíng)能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。
其二,步子邁得過(guò)大,涉足的產(chǎn)品品類過(guò)多,超出自己的能力掌控范圍。即便是國(guó)際巨頭迪士尼,在嬰童消費(fèi)品這一塊采用特許授權(quán)的方式運(yùn)營(yíng),也僅僅是立足于7大品類,貝因美等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卻動(dòng)輒輻射10多個(gè)品類,在研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷上,如何能掌控得住?即便是將生產(chǎn)外包出去,但對(duì)于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個(gè)繁雜的工程,缺乏系統(tǒng)管理能力,自然會(huì)出問(wèn)題。
其三,在多元化擴(kuò)張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應(yīng)能力。嬰童市場(chǎng)有自己的獨(dú)特性,消費(fèi)者是嬰童,而購(gòu)買決策者卻是父母,要想跨越各個(gè)細(xì)分的嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,需要擁有強(qiáng)大媒介,將品牌文化同時(shí)滲透進(jìn)嬰童消費(fèi)群及購(gòu)買決策群的內(nèi)心。在這一點(diǎn)上無(wú)論是貝因美、好孩子還是博士蛙,都還有著不小的缺陷。迪士尼在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)拓消費(fèi)品,同樣因?yàn)槿狈α藙?dòng)畫(huà)片的強(qiáng)力文化滲透,而沒(méi)有在美國(guó)那般得心應(yīng)手。
其四,渠道運(yùn)轉(zhuǎn)不力。貝因美的渠道之弊前文已有詳細(xì)分析。好孩子與博士蛙則都走上了打造一站式嬰童用品綜合大賣場(chǎng)的道路,然而,由傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)身零售商,給他們?cè)陂T(mén)店選址、品類選擇、陳列管理、庫(kù)存管理等各個(gè)方面都提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。早在2008年,好孩子運(yùn)營(yíng)不久的“媽媽好孩子”各直營(yíng)店即被業(yè)界爆出虧損嚴(yán)重,而博士蛙的零售店同樣被業(yè)內(nèi)人士稱作不溫不火,甚至還引來(lái)銷售數(shù)據(jù)造價(jià)的質(zhì)疑聲。
也許,只有克服了這些關(guān)鍵點(diǎn),中國(guó)企業(yè)才能徹底玩轉(zhuǎn)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。
附文:
嬰童企業(yè)應(yīng)該有發(fā)展耐心
文/劉陽(yáng) 中國(guó)嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心負(fù)責(zé)人、親貝網(wǎng)CEO
中國(guó)嬰童企業(yè)之所以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈快速擴(kuò)張,目的都是希望把企業(yè)做大,然而在擴(kuò)張之前,它們先需要考慮的是在當(dāng)前發(fā)展階段與市場(chǎng)環(huán)境之下,企業(yè)的內(nèi)功能不能支撐其快速膨脹。對(duì)于當(dāng)前中國(guó)的嬰童企業(yè)而言,答案毫無(wú)疑問(wèn)是“No”。
中國(guó)嬰童市場(chǎng)里很大一批都是像好孩子與博士蛙這樣以代工起家的企業(yè),它們常年關(guān)注與思考的都是生產(chǎn)工藝、流程管控、勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格、匯率波動(dòng)等環(huán)節(jié),在品牌運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷策劃等方面經(jīng)驗(yàn)十分欠缺,手段極為匱乏,甚至在品牌投入上都極為“吝嗇”。如此一來(lái),它們?cè)谑袌?chǎng)上的號(hào)召力自然達(dá)不到“振臂一呼、應(yīng)者云集”的地步。
在你的品牌號(hào)召力比較弱勢(shì)的情形下,還去追求跨產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張,想要到別的領(lǐng)域攫取新的利潤(rùn),這談不上宏圖,更近乎一種妄想。很多嬰童企業(yè)就是在內(nèi)力原本不足,卻又自以為已經(jīng)可以功滿出師的盲目自信中,急功近利地踏上產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張道路的。
我認(rèn)為在當(dāng)前階段,中國(guó)嬰童企業(yè)還沒(méi)到能跨界掘金的地步,不如踏踏實(shí)實(shí)在核心領(lǐng)域耕耘。如何進(jìn)一步做大核心產(chǎn)業(yè)才是它們?cè)摽紤]的重點(diǎn),產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張應(yīng)該是5年乃至10年之后的長(zhǎng)期規(guī)劃。因此,貝因美回歸主業(yè)其實(shí)是企業(yè)之幸。
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