前段時間，明偉鞋服有限公司重新組建了一套人馬，包括開發(fā)、生產(chǎn)、零售等，為接下來將推出的親子裝系列品牌做準備。而盛克鞋服有限公司的千人經(jīng)銷商大會上，除了公布“杰米熊”未來三年的品牌發(fā)展戰(zhàn)略外，還特意強調(diào)“杰米小熊”的發(fā)展方向。杰米熊營銷總監(jiān)劉偉峰表示，兒童用品企業(yè)要在大店渠道上有所突破，必須實現(xiàn)多品牌集合運作。

　　實際上，泉州兒童用品行業(yè)早在幾年前就曾盛行過多品牌運作模式，但由于種種原因，不少企業(yè)的多品牌運作以失敗告終。如今，多品牌戰(zhàn)略被一些企業(yè)“重拾”。業(yè)內(nèi)人士建議，“重拾者”對于新舊品牌的培育要“因材施教”，避免新品牌對原有品牌造成市場沖擊。

　　現(xiàn)象多品牌運作悄然揭開帷幕

　　從去年開始，杰米小熊已從生產(chǎn)、開發(fā)、營銷等多個環(huán)節(jié)入手，與杰米熊實現(xiàn)了真正意義上的獨立運營。在品牌運作方面，杰米小熊以子品牌的形式進行獨立運作，在終端店鋪的經(jīng)營上，杰米熊、杰米小熊和杰米熊童鞋被統(tǒng)一展現(xiàn)在專賣店里，在很多杰米熊的專賣店，消費者可以看到，其中有幾個柜子或者一面墻，專門用來呈現(xiàn)杰米小熊。

　　“開大店是日后兒童用品行業(yè)大勢所趨，多品牌運作符合大店的整合概念，未來，只有多品牌集中，才能支撐大店渠道的存活率。”劉偉峰表示，一個大店通常需要更加豐富的產(chǎn)品系列來支撐單店經(jīng)營，僅靠一個品牌很難養(yǎng)活一個大店，所以，兒童用品企業(yè)在高舉“大店”旗幟的背后，一場多品牌運作悄然揭開帷幕。

　　明偉鞋服有限公司企劃部經(jīng)理李佳也表示，多品牌運作是該公司未來發(fā)展方向，在CAMKIDS品牌發(fā)展規(guī)劃中，該公司曾多次明確把計劃推出相應(yīng)的親子裝系列品牌納入議程，目前，CAMKIDS的多品牌發(fā)展之路已經(jīng)起步。

　　“對于規(guī)模不大的企業(yè)來說，如果做單一品牌，存在一定市場風險。如果實現(xiàn)多品牌化，雖然也面臨風險，但未來的成長空間卻更大，多品牌戰(zhàn)略有利于企業(yè)揚長避短。”李佳如此告訴記者。

　　實際上，幾年前，就有不少泉州兒童用品企業(yè)已經(jīng)走上多品牌之路。“ABC”與“百變米奇”，“永高人”與“樂菲寶”……不少企業(yè)通過多個品牌的獨立運作，為自己帶來了更大的市場收益。

　　業(yè)內(nèi)人士楊總告訴記者，兒童用品實施多品牌戰(zhàn)略，一般是出于兩方面考慮，先是市場越來越多元化，80后年輕父母對小孩子著裝打扮的個性需求也越來越強烈，因此需要更多的品牌去滿足其個性化需求;另外多品牌策略能夠壯大企業(yè)的力量，單一品牌在同一商業(yè)街中能操作的店面數(shù)量必然有限，而多品牌則可以給消費者更多的接觸機會，而且在很多大型的商業(yè)終端，幾個品牌聯(lián)合出擊，能夠把競爭對手包圍其中。

　　不僅本土兒童用品企業(yè)如此，國內(nèi)知名品牌森馬也發(fā)布公告稱，公司拿下Sarabanda和Minbanda兩個意大利中高端兒童服飾品牌代理權(quán)。業(yè)界看來，森馬將通過引入高級別的品牌，豐富產(chǎn)品線的同時，提升市場占有率。有評論員認為，盡管目前森馬旗下的“巴拉巴拉”品牌在中國兒童服裝市場占有率居于位，但優(yōu)勢不夠明顯，森馬收購兩大高端童裝品牌目的在于做深、做透童裝細分市場。

　　的確，“尋找企業(yè)再發(fā)展的市場切入點，獲得更高的市場利潤”，是大多數(shù)兒童用品企業(yè)進行多品牌運作的主要目的。市場在不斷變化，消費者需求在不斷改變，當原有品牌的經(jīng)營達到一定市場幅度，重新經(jīng)營新品牌或許有利于擴大企業(yè)市場經(jīng)營的份額。

　　風險新舊品牌可能“左右互搏”

　　然而，在一些兒童用品企業(yè)吹響多品牌運作號角的同時，也有一些企業(yè)更愿意保持原有單一品牌的深度運作，其主要原因在于，多品牌運作存在較大風險性，“如果運作不得當，很有可能造成新品牌瓜分原有品牌市場份額、出現(xiàn)左右互搏的窘境。”業(yè)內(nèi)人士如是說。

　　據(jù)了解，本土某童鞋品牌在發(fā)展的頂峰時期，曾有蜘蛛俠、奧特曼、飛天小女俠、機器貓等近十個品牌同時在運作，但由于沒有組建獨立的運作人馬，新品牌的運作仍是由原來的設(shè)計團隊和營銷團隊在進行，結(jié)果除了商標外，新舊品牌的產(chǎn)品相似，終釀成了“自家孩子搶飯吃”的尷尬局面。

　　“幾年前，本土就有一些兒童用品企業(yè)，在外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的時候，認為靠單個品牌無法支撐整個企業(yè)的發(fā)展，而再推一個新的品牌出來。然而由于企業(yè)的資源、資金和人才都有限，只能用一套班子做兩個甚至多個品牌，這樣的直接結(jié)果就是，品牌嚴重同質(zhì)化。”上述楊總介紹。

　　小玩皮(福建)服裝營銷管理有限公司總經(jīng)理黃智勇認為，兒童用品企業(yè)多品牌運作要慎重，“企業(yè)多品牌運作是建立在細分市場的基礎(chǔ)上，雖然多品牌一定程度上可以增加市場的觸點，但是如果企業(yè)自身的實力、產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展還沒有達到一定階段的話，多品牌運作不一定能成功。”黃智勇認為，兒童用品企業(yè)多品牌運作要充分考慮風險性，其風險性一方面表現(xiàn)在高度競爭環(huán)境下推出新品牌的高成本，另一方面表現(xiàn)在新舊品牌的差異化定位不夠明顯。

　　在黃智勇看來，并不是企業(yè)的所有資源都能成為多品牌運作的基礎(chǔ)，單一品牌的優(yōu)勢在于可以集中所有資源去做一個品牌，在品牌運作的成功率上可能相對多品牌風險會小一些，而多品牌的運作，可能在一個品牌運作到一定階段時，因為市場變化、人員更替或者管理出現(xiàn)問題，而遇到一定阻力。

　　策略差異化定位新舊品牌

　　業(yè)內(nèi)人士認為，本土兒童用品企業(yè)是否要進行多品牌運作，得根據(jù)自身的戰(zhàn)略和實力而定，且在品牌的選擇上，企業(yè)要充分考察其在營銷和產(chǎn)品上的優(yōu)勢。如果選擇走多品牌運作之路，則一定要做好新舊品牌的不同定位和規(guī)劃，對于新舊品牌的培育要“因材施教”。

　　據(jù)了解，“ABC”和“百變米奇”兩個品牌便是由兩套人馬分開進行運營的。為了避免同質(zhì)化，“ABC”和“百變米奇”有著各自差異化的定位：“ABC”定位一、二線品牌，主打中高端市場;“百變米奇”則定位為二、三線品牌，主打中端市場。“ABC”主打“愛心文化”，“百變米奇”則主打“快樂文化”。

　　的確，同一企業(yè)引入多品牌運作的終目的，是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場份額，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己瓜分自己的市場，毫無意義，所以新舊品牌之間實施嚴格的市場區(qū)分并協(xié)同對外，顯得尤為重要。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，同一企業(yè)運作的不同品牌，應(yīng)該從不同的方向潮流風向，并定位不同特性的消費群體，并且各自品牌的設(shè)計研發(fā)、采購渠道、營銷方式也應(yīng)各有不同，這樣這些品牌才能個性化。

　　YODA品牌策略席顧問黃曉斌則表示，兒童用品企業(yè)想要多品牌運營，先要提升自身在商品的組合和終端把控的能力，不僅要考慮多品牌定位的差異化區(qū)隔，還要考慮它們在款式上缺乏關(guān)聯(lián)度，要把品牌集合作為一個整體來統(tǒng)一規(guī)劃，形成系列化，企業(yè)只有通過各品牌之間的相互陪襯，突出優(yōu)勢產(chǎn)品，來吸引顧客進店購買，才能實現(xiàn)大店真正的意義所在。

　　黃曉斌還強調(diào)了人才的重要性。他說，兒童用品企業(yè)做多品牌必不可少的就是人才，新的人才團隊要有別于原有團隊，切忌重復原有團隊的固有模式，企業(yè)在做多品牌前，好先有人才儲備。

　　“我認為不論是多品牌戰(zhàn)略還是單品牌戰(zhàn)略，其實只是企業(yè)在終端市場上運作手法的不同而已，無所謂誰好誰壞。兒童用品行業(yè)，并沒有成功的運營模式，選擇什么方式運作品牌，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。”黃智勇表示。