差不多20年前，當(dāng)Axel Gottstein從商學(xué)院畢業(yè)的時候，他面臨人生的重大選擇：是依照自己學(xué)習(xí)的軌跡去當(dāng)戲劇編導(dǎo)呢，還是加入家族企業(yè)擔(dān)起重任?

　　Axel Gottstein是德國高端嬰童品牌Sigikid的第三代家族傳人。這個品牌的歷史可追溯到150年前，由做高端玻璃珠貿(mào)易起家，如今歸Gottstein家族所有，1968年開始正式向高端兒童生活方式品牌發(fā)展，在德國家喻戶曉，并在整個歐美市場占據(jù)重要席位。

　　Axel Gottstein彼時的兩難選擇其實(shí)并沒有太多考慮的余地，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的變化致使品牌急需一名新的家族成員可以迅速地成長起來，獨(dú)當(dāng)一面，Axel Gottstein是不二之選。

　　“在德國，像Sigikid這樣中等規(guī)模的家族企業(yè)，很多客戶都很注重自身家族的資源。如果我們當(dāng)時聘請外來的經(jīng)理人擔(dān)任新CEO的話，這種人脈資源的連貫性會受到影響，很多顧客會流失，所以，我終決定，還是加入家族企業(yè)，和母親一起管理公司，接管家族生意。”Axel Gottstein說。隨后，他的妹妹也相繼加入。

　　從公司市場部一名普通員工做起，Axel Gottstein四處考察市場，發(fā)揮實(shí)踐市場營銷管理能力，并且積累了豐富的社會經(jīng)驗(yàn)。之后，他作為sigikid的市場經(jīng)理，只花了四年時間就成功接管了公司的所有運(yùn)營。這段時間他開發(fā)了以孩子價值觀為核心的新的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，也開始重組優(yōu)化整個生產(chǎn)過程。五年后，Axel Gottstein以總經(jīng)理的身份正式成為家族企業(yè)的接班人。2009年，母親退休后，Axel Gottstein開始擔(dān)任總裁。

　　家族企業(yè)改革者

　　進(jìn)入Sigikid之后，Axel Gottstein帶來了一系列改革，為公司帶來一股新鮮的風(fēng)氣。在他看來，這是保持一個家族企業(yè)生命和活力的要領(lǐng)。“我們生活在一個追求潮流的時代，每半年就必須設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)模式和技術(shù)也不停地改變，12年前，可能我們只注重產(chǎn)品本身，而現(xiàn)在，零售和品牌也是我們關(guān)心的問題。”

　　2008年，在Axel Gottstein的領(lǐng)導(dǎo)下，Sigikid的產(chǎn)品線得到了的豐富，并創(chuàng)立了子品牌Beasts，除了以家庭為主的受眾外，同時也吸引了更多年輕消費(fèi)者的青睞。Beasts以其獨(dú)有的怪異性格、奇特造型和稀有的材質(zhì)擄獲了大批品味特殊的收藏家們。

　　Axel Gottstein細(xì)心地觀察到市場的需求：“許多不再是孩童的人也想擁有自己的獨(dú)特玩偶，可以自己收藏，也可作為一份獨(dú)特的禮物送出，而父母們有時也想給孩子們不一樣的東西。Beasts的每件作品背后都在講述一個故事，這也是它吸引人的地方之一。”

　　Sigikid 2012年正式進(jìn)入中國，如今已擁有4家店鋪，均位于上海的高端百貨和商場。經(jīng)過一年多的市場試探，Axel Gottstein的層層顧慮也慢慢打消，中國消費(fèi)者接觸新事物的速度非常快——他們不僅只習(xí)慣于中檔偏低的嬰童產(chǎn)品，像Sigikid這樣價格偏高的品牌很有市場;他們不僅只愛意大利、法國的設(shè)計(jì)，德國設(shè)計(jì)也能迅速被喜歡;他們也在慢慢習(xí)慣一些中國傳統(tǒng)不大使用的產(chǎn)品，比如安撫巾。

　　接下來，如何在中國建立更多更好的零售渠道是Axel Gottstein的工作重點(diǎn)，他幾乎每個月都會到中國。不過，作為一個謹(jǐn)慎的德國人，他沒有透露未來的開店的速度和計(jì)劃，只反復(fù)地強(qiáng)調(diào)要找到好的位置，沒有好的位置寧愿不擴(kuò)張。

　　家族企業(yè)的生存之道

　　人非完人，Axel Gottstein認(rèn)為每個CEO都會犯錯，但是不能犯的錯是選錯人。

　　“在一個公司，美好的事就是雇傭人，糟糕的事是解雇人，所以，為了不發(fā)生糟糕的事，在選人的時候必須特別小心。”

　　他也曾因選錯人而吃苦頭。在他眼里，人是一個公司重要的組成部分，如果沒有好的員工，再漂亮的辦公室、工廠都是沒有用的，這對家族企業(yè)尤其重要。

　　“大企業(yè)比家族企業(yè)擁有更多時間，家族企業(yè)要更清楚自己要做什么，人對我們來說更加重要，所以投資和培訓(xùn)每個人是我們的重要目標(biāo)之一，這雖然花錢，但如果不這樣做，到頭來會失去更多，而當(dāng)你做好了這些，他們創(chuàng)造的價值也會更多。”

　　此外，和大企業(yè)相比，家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是凡事不需要經(jīng)過冗長的決策過程，很多事情可以一步到位，“你可以很快就決定這件事該不該做，你和各個員工之間的交流非常順暢，非常便捷，你和每個人都能說話，任何事都進(jìn)行得很快。我認(rèn)為，在當(dāng)今這個時代，體量不是決定成敗的因素，而是速度，市場的獲勝者不是比較大的(公司)，而是比較快的。”