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逆市擴(kuò)張!優(yōu)衣庫O2O的變革之道

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2014年12月06日 17:42  來源:中嬰網(wǎng)

  對(duì)電子商務(wù)的熟稔,并未讓優(yōu)衣庫減弱或拋棄線下實(shí)體店,反而將重心向其傾斜。相較于優(yōu)衣庫在華競(jìng)爭(zhēng)者美特斯邦威、GAP(蓋璞)等公司,優(yōu)衣庫的開店速度顯得高調(diào)而迅疾。

  那么,作為一家尚顯年輕的休閑服品牌,優(yōu)衣庫如何能在30年間擴(kuò)張的如此之快?如何在擁擠的服裝市場(chǎng)打下自己的地盤?如何在低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中逆勢(shì)生存?又如何平衡線下門店與電子商務(wù)之間的關(guān)系?高歌猛進(jìn)的優(yōu)衣庫是否面臨某些潛在風(fēng)險(xiǎn)?

  快時(shí)尚品牌逆市擴(kuò)張

  電商將要沖垮大部分的實(shí)體店,這幾乎已經(jīng)成為一種思維定勢(shì)的大背景下,對(duì)于良性運(yùn)轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)品牌商來說,網(wǎng)絡(luò)銷售火爆,并不意味著重心的轉(zhuǎn)移,這其中有代表性的當(dāng)數(shù)日本快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫。

  已出爐的“雙11”銷售0品牌,優(yōu)衣庫成為領(lǐng)跑者之一;去年同樣有不俗的業(yè)績(jī),優(yōu)衣庫官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店的單日銷售額突破1.2億元,總計(jì)銷售超過百萬件商品,同比增長超過500%。

  盡管如此,優(yōu)衣庫依然加速店鋪擴(kuò)張的速度。截至2013年8月31日,優(yōu)衣庫在整個(gè)大中華區(qū)的店鋪數(shù)量超過325家;優(yōu)衣庫計(jì)劃到2014財(cái)年結(jié)束時(shí),在整個(gè)大中華區(qū)完成開設(shè)374家店鋪。

  看好中國市場(chǎng)的不止優(yōu)衣庫一家。全世界銷售額高的兩家服裝零售品牌,ZARA和H&M,同樣在大中華區(qū)加速擴(kuò)張。

  ZARA 2006年在上海開設(shè)中國大陸家門店,H&M則在之后的一兩年進(jìn)入中國市場(chǎng),2013財(cái)年結(jié)束時(shí),H&M擁有的大中華區(qū)門店數(shù)量是205家,ZARA僅有135家。不過,兩者的全球店鋪數(shù)量遠(yuǎn)超優(yōu)衣庫,H&M是2936家,ZARA為2385家。這一年,優(yōu)衣庫中國市場(chǎng)的銷售額約為76億人民幣,占迅銷集團(tuán)總銷售額的10.96%,高出H&M 30%以上。

  同樣奪目的還有優(yōu)衣庫擁有較高的銷售增長率。2013財(cái)年,迅銷集團(tuán)的銷售額較上年增長23.1%,遠(yuǎn)高于H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不過,優(yōu)衣庫在控制產(chǎn)品成本和提高盈利能力上不如后述兩家單位。2013財(cái)年,ZARA母公司的銷售毛利率為59.33%,H&M為 59.14%,而迅銷集團(tuán)的毛利率只有49.34%。

  亮點(diǎn)的背后,是優(yōu)衣庫的O2O與大多數(shù)品牌不一樣的做法。

  優(yōu)衣庫通過APP的推廣,讓越來越多的用戶知道自己的品牌,提升知名度,促進(jìn)更多用戶產(chǎn)生一種愿望,期待優(yōu)衣庫去自己城市開店。同時(shí),優(yōu)衣庫根據(jù)用戶的地理位置、日活躍度等相關(guān)數(shù)據(jù),來提供開店選址與節(jié)奏把控方面的決策參考。

  它會(huì)通過多種方式吸引用戶前往實(shí)體店購物,比如APP中提供周邊店面的位置指引,其線上APP提供的優(yōu)惠券二維碼都是專門設(shè)計(jì)的,只能在實(shí)體店內(nèi)才能掃描使用。它實(shí)現(xiàn)了線上與線下同價(jià),天貓店與實(shí)體店的用戶可以相互轉(zhuǎn)化,從而避免線上渠道的沖擊;也實(shí)現(xiàn)從線上的到店引流。

  優(yōu)衣庫會(huì)借助大促的時(shí)機(jī),不斷提升APP的安裝量。推動(dòng)APP成為一種增加客戶到店消費(fèi)粘度的工具,提供真正有價(jià)值的折扣活動(dòng)在線下店直接使用。與此同時(shí),不做網(wǎng)絡(luò)款、沒有會(huì)員體系、員工不存在利益分配問題這三個(gè)措施,讓優(yōu)衣庫的線上線下打通得更順暢。

  革新傳統(tǒng)連鎖店模式

  讓每一款產(chǎn)品都大賣,不積壓庫存,是許多零售企業(yè)的夢(mèng)想,優(yōu)衣庫正在實(shí)現(xiàn)。

  優(yōu)衣庫通過在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)上的顛覆性創(chuàng)新,創(chuàng)造出了一套獨(dú)特的管理模式。譬如,優(yōu)衣庫70%都是基本款,其庫存量相對(duì)其他服裝企業(yè)也更少,犯錯(cuò)率就比較低,庫存壓力很輕。不過,優(yōu)衣庫對(duì)每一款都進(jìn)行了深度開發(fā),一款單品,往往分圓領(lǐng)、V領(lǐng),男女老少款全覆蓋,尤其在顏色體現(xiàn)上,每個(gè)品種大多有四五種顏色。更重要的,由于款式簡(jiǎn)單,面對(duì)的消費(fèi)者反而比較全面,而不是局限在某些特定人群,從而形成更大的市場(chǎng)規(guī)模。

  優(yōu)衣庫在全球有幾千家門店,每家門店的情況可能是不一樣的,比如在廣州已經(jīng)熱到要穿短褲了,可是東北可能還在賣棉衣。對(duì)此,優(yōu)衣庫在管控手段上,迅銷集團(tuán)CEO柳井正完全否定了“總部決定,分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式;店長被賦予極大的權(quán)力,讓權(quán)力下沉。

  他們把總部叫做“支持中心”,根據(jù)各個(gè)區(qū)域和不同類型店鋪制定營業(yè)目標(biāo),店長可以根據(jù)門店的位置、客源,自行決定和調(diào)整訂貨量,商品陳列、店鋪運(yùn)營方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。不過要服從區(qū)域和總部的調(diào)控。店長都被委以重任的同時(shí)也承擔(dān)對(duì)應(yīng)責(zé)任——把店鋪當(dāng)做自己的公司去經(jīng)營,對(duì)店鋪的銷售和庫存負(fù)責(zé)。

  “像一個(gè)獨(dú)立自尊的生意人一樣經(jīng)營好自己的門店”,是柳井正對(duì)每位優(yōu)衣庫店長的要求。

  “周”,是優(yōu)衣庫管理周期的基本單位。7天,在優(yōu)衣庫什么都有可能發(fā)生,店長會(huì)根據(jù)每周的數(shù)據(jù),決定增加某款短褲S碼的生產(chǎn)量,停止生產(chǎn)某款T恤的黃色款,甚至去掉某款外套左胸前的口袋,或者推出某款男士大衣的女士款。這些或大或小的調(diào)整都基于消費(fèi)者對(duì)商品的反應(yīng)。

  “比如我覺得今年的這個(gè)產(chǎn)品不太好,下次做改良的時(shí)候應(yīng)該怎么做”或者“我覺得你們‘五一’的促銷活動(dòng)可能不到位,應(yīng)該提前三天做等等”,收到回復(fù)的時(shí)間通常不超過一周。這意味著,每家店鋪都可以根據(jù)自己本周的銷售情況來調(diào)整下周的經(jīng)營計(jì)劃,工廠可以迅速調(diào)整生產(chǎn)數(shù)量,設(shè)計(jì)部門可以迅速將顧客的反應(yīng)投射到下一階段的商品企劃當(dāng)中。這樣以周為單位的管理周期,正是優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)零庫存的秘密所在,也是迅銷寄托在自己名字中的理念——迅速銷售。

  大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)支撐產(chǎn)品定價(jià)

  夏天賣79元的UT,冬天賣499元的輕型羽絨衣,春秋季還有299元的搖粒絨外套……優(yōu)衣庫定價(jià)的背后策略,來自大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)的能力建設(shè)。

  通過收集每天每時(shí)每刻、每款每色每碼、每個(gè)店鋪所有的銷售數(shù)據(jù),優(yōu)衣庫形成了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫。通過實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù),來制定生產(chǎn)量,調(diào)整營銷方案。

  以營銷策略為例,優(yōu)衣庫根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)用來分析和做決定。他們把服裝價(jià)格分為兩種,一種是初上市的價(jià)格。這一價(jià)格要考慮商品的毛利率和以往類似商品的售價(jià)及銷售情況。以輕型羽絨衣為例,先要根據(jù)制造成本和各種費(fèi)用,結(jié)合毛利率算出一個(gè)達(dá)到基本盈利水平的價(jià)格,然后參照過去幾個(gè)季度該款式羽絨服的售價(jià)作浮動(dòng)調(diào)整。比如去年賣499元,銷量非常高甚至賣斷貨,今年就可以考慮適當(dāng)提高售價(jià),相反,就要適度降低售價(jià)。

  另一個(gè)價(jià)格,是服裝降價(jià)后的價(jià)格。優(yōu)衣庫的服裝降價(jià)分為兩種情況,一種是“限時(shí)特優(yōu)”,另一種是“變更售價(jià)”。“限時(shí)特優(yōu)”是指在規(guī)定的期限內(nèi),比如一周,將某一商品的售價(jià)降低20-50元銷售,到期后再將價(jià)格調(diào)整回原價(jià)。這樣做的目的是增加消費(fèi)者對(duì)該款商品的注意,同時(shí)吸引消費(fèi)者購買其他款式的服裝,基本是一種招徠顧客的手段。而“變更售價(jià)”則是針對(duì)那些長期銷售狀況不佳、消費(fèi)者反應(yīng)冷淡的商品,需要重新更改價(jià)簽,意味著不會(huì)再調(diào)整回原價(jià)。變更售價(jià)主要是為了及時(shí)清理積壓庫存。

  優(yōu)衣庫目前已在全球16個(gè)國家與地區(qū)開設(shè)店鋪,進(jìn)行銷售,但不同國家的服裝定價(jià)并不統(tǒng)一,其背后依然靠數(shù)據(jù)分析來做支撐。

  以同樣一款女裝彩色短褲為例,在日本的初上市價(jià)格為1896日元,加上8%的消費(fèi)稅,約合人民幣125元。而這條短褲在泰國的初上市價(jià)格約合人民幣152元(以下價(jià)格均指當(dāng)?shù)爻跎鲜袃r(jià)格換算后的人民幣價(jià)格),英國是159元,香港澳門是160元,法國是168元,印度尼西亞是175元,韓國是184元,中國貴,是199元,俄羅斯便宜,90元。這種定價(jià)差異不僅要考慮當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展程度、物價(jià)水平,還要考慮當(dāng)?shù)氐淖匀粔木澈拖M(fèi)者對(duì)服裝的偏好。比如說,英國由于緯度較高,氣溫相對(duì)較低,因此短褲賣得比中國便宜,但是羽絨背心可能就比中國貴。

  在執(zhí)著堅(jiān)守中變革創(chuàng)新

  服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之激烈,眾所周知。要想在這一紅海中安身立命、占有一席之地已經(jīng)很不容易了,能夠在強(qiáng)手如云的國際服裝市場(chǎng)中建成知名品牌、迅速發(fā)展,那就令人刮目相看了。優(yōu)衣庫在創(chuàng)立30年之后榮登世界第四大SPA服裝零售商的寶座,殊為不易。在我看來,優(yōu)衣庫成功的精髓在于它做到了在執(zhí)著堅(jiān)守中不斷地變革創(chuàng)新。

  作為一家日本企業(yè),優(yōu)衣庫的身上浸潤著日本企業(yè)管理的基因:精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化流程、對(duì)節(jié)省時(shí)間和物料近乎苛刻的要求,這些體現(xiàn)在優(yōu)衣庫賣場(chǎng)里極度整齊的衣物陳列上,體現(xiàn)在告訴員工如何向顧客鞠躬的細(xì)節(jié)要求上。在嚴(yán)格成本控制的理念指引下,日本企業(yè)的產(chǎn)品相比于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往具有更大的降價(jià)空間,由此創(chuàng)造出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)衣庫繼承了日本企業(yè)在這一領(lǐng)域的實(shí)踐,在供應(yīng)商選擇、采購管理、庫存管理、物流管理、運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈管理等多方面都處于服裝行業(yè)的水平。想一想教科書中所寫的準(zhǔn)時(shí)制(JIT: Just in Time)、精益生產(chǎn)(Lean Production)、豐田生產(chǎn)制(TPS: Toyota Production System)、全面質(zhì)量管理(TQM: Total Quality Management),看一看豐田、本田、松下、佳能以及優(yōu)衣庫一以貫之的執(zhí)著實(shí)踐,也許我們并不難理解日本企業(yè)為什么可以在全球市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。

  但是,只有執(zhí)著堅(jiān)守是不夠的,尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬變的服裝行業(yè)中是不足以成就快速發(fā)展的。優(yōu)衣庫的難能可貴之處在于:它能夠在執(zhí)著追求高效率低成本生產(chǎn)產(chǎn)品、堅(jiān)守為顧客提供低價(jià)格高品質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí),不斷變革創(chuàng)新。從優(yōu)衣庫的成長歷程來看,它的變革創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:在公司發(fā)展的個(gè)十年中將公司的定位從“銷售休閑服的零售商”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;自有品牌服裝生產(chǎn)零售商(SPA)”;在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上不遺余力,不斷開發(fā)出適合制作休閑服的面料;在店鋪經(jīng)營管理上“權(quán)力下沉”,讓店長擔(dān)當(dāng)自主決策的重任,這是迥異于一般的日本企業(yè)管理模式的;在產(chǎn)品銷售定價(jià)時(shí)權(quán)變處理,它會(huì)根據(jù)不同國家的市場(chǎng)情況實(shí)行差別定價(jià),在清倉處理時(shí)則采用“限時(shí)特優(yōu)”和“變更售價(jià)”等靈活定價(jià)方式。這些日積月累的變革創(chuàng)新成就了優(yōu)衣庫在市場(chǎng)上的品牌定位,使得它不僅區(qū)別于歐美企業(yè),也與傳統(tǒng)的日本企業(yè)迥異。試想,一家能夠喊出“改變服裝、改變常識(shí)、改變世界”口號(hào)、并且用30年的時(shí)間不斷踐行的企業(yè),需要多大的魄力和膽識(shí),需要多少對(duì)變革創(chuàng)新的深刻理解!

  執(zhí)著堅(jiān)守中不斷變革創(chuàng)新,這是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的必然要求,否則難以為繼;在變革創(chuàng)新中還能執(zhí)著堅(jiān)守,這是一家追求、矢志基業(yè)長青的企業(yè)的獨(dú)特品質(zhì)。優(yōu)衣庫的成功,應(yīng)該可以為諸多中國企業(yè)的發(fā)展提供有益的借鑒。(來源:南方日?qǐng)?bào))

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