3月10日，騰訊發(fā)布公告稱同意約2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份，占上市前在外流通京東普通股的15%。騰訊同時還簽署了京東IPO認購協(xié)議：京東IPO完成后，認購上市后在外流通京東普通股的5%股份。

　　入股京東使得騰訊在大消費領域布局日趨完善，加上之前入股的大眾點評網(wǎng)、媽媽網(wǎng)(母嬰用品網(wǎng)站)、F團、好樂買、藝龍網(wǎng)等，暴露出其整合線下消費的野心。

　　另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴的系列并購也值得關注，其對高德地圖、口碑網(wǎng)、星辰即便、百世物流等的投資，可以說招招劍指線下。

　　兩大巨頭的頻頻布局使得實體零售商們開始擔憂：會不會有一天，實體零售商們不得不投靠其中某一方，受人牽制?

　　而現(xiàn)實似乎正在往這個方向推進。騰訊和阿里利用其支付上的優(yōu)勢以及龐大用戶數(shù)量正在潤物細無聲一般的“侵蝕”實體門店業(yè)務，今天給你開個網(wǎng)上商城、明天給你裝個POS機，終改寫整個商業(yè)生態(tài)。

　　那么，真會有這一天的到來嗎?消費者被便捷支付和購買方式“養(yǎng)懶”之后，拋棄實體店，而實體店則逐漸淪為網(wǎng)購的“提貨點”?對此，《第三只眼看零售》的觀點是，不可能。理由如下：

　　先，目前實體零售商與阿里、騰訊的O2O合作炒作大于實效，形式大于內(nèi)容，雙方貌合神離同時心照不宣，忽悠的結(jié)果是“不明覺厲”的投資者上當，上市的零售商股票接連漲停。

　　近流行的一個段子是這樣說的：互聯(lián)網(wǎng)思維后，化緣改叫眾籌了，算命的改叫分析師了，統(tǒng)計改叫大數(shù)據(jù)分析了，做耳機改叫可穿戴設備了，IDC的都自稱云計算了，辦公室出租改叫孵化器了，放高利貸改叫資本運作了，借錢給朋友改叫天使投資了。我還要補充一句：零售商開通移動支付你就O2O了?

　　事實上，這個段子頗能說明目前實體零售商與阿里、騰訊合作O2O的本質(zhì)，其實不過是開通了一個基于PC端或者移動端的支付和營銷功能而已，遠遠沒有真正意義上的業(yè)務及供應鏈層面的整合。

　　不過，在O2O的包裝下，這種被夸大的合作卻頗能吸引投資者的目光。無論是哪個上市的零售商，只要他高喊一聲：我要與阿里或者騰訊合作試水O2O了，其股票就立馬漲停。

　　正如一位零售業(yè)的上市老總所言：我們早就與騰訊和阿里合作開展移動支付了，對于實體零售店而言，只不過是多了一種支付的渠道。這就好比，我之前用招商銀行的信用卡，現(xiàn)在又辦了一張建設銀行的卡，僅此而已。我不明白為什么資本界對這樣一個概念如此追捧。

　　而在去年，實體零售店O2O的榜樣，被業(yè)界所看好的銀泰百貨與天貓的合作，至今沒有官方用準確數(shù)據(jù)來說明合作給雙方(尤其是零售商)帶來的利好�！兜谌�只眼看零售》曾經(jīng)與銀泰商業(yè)高層交流過，就銀泰、天貓以及品牌商(代理商)三者如何來分成，或者其核心盈利是如何實現(xiàn)的。也沒有一個明確的說明。

　　從本質(zhì)上來講，零售商本身是一個渠道商，而阿里、微信等互聯(lián)網(wǎng)模式的本質(zhì)則是消滅渠道，取而代之，這種本質(zhì)上的矛盾注定了雙方的競爭大于合作。只不過目前還沒有激化而已。

　　其次，實體零售商盈利模式太“傳統(tǒng)”，自己尚且整不明白如何利用電商盈利，更何況是阿里、騰訊這樣的“外行”。

　　阿里、騰訊們一廂情愿地以為，只要給實體店提供便利的IT支持(如基于移動端的營銷和支付技術)，給他們用戶群體進行“導流”，實體店就會非常樂意跟他們合作。但是實體零售商的“難言之隱”確實阿里和騰訊們所猜不透的，這就是其盈利模式的核心。

　　眾所周知，實體零售商，特別是具有連鎖門店的大型零售商，其盈利有兩部分構成，前臺利潤和后臺利潤，有時候甚至后臺利潤要高于前臺利潤。所謂的后臺利潤，就是征收供應商的進場費、返利、賬期等。

　　因此，很多傳統(tǒng)零售商想轉(zhuǎn)型但又不敢轉(zhuǎn)型，其根本原因在于此。因為一旦轉(zhuǎn)型失敗，其原有的盈利模式將會被瓦解，企業(yè)將一下子崩潰。

　　阿里、騰訊不明白這一層環(huán)境，而是一味用“互聯(lián)網(wǎng)思維”來改造零售業(yè)，往往帶來的是抵觸而并非合作。盡管目前很多零售商紛紛表示與阿里、騰訊合作開展O2O，這只是傳統(tǒng)零售商借助阿里和騰訊的品牌以及O2O的賣點炒作而已，并非真心合作。

　　試想將來，如果消費者真的被阿里和騰訊們“養(yǎng)懶”，實體零售店就沒有存在的價值，而且賴以生存的“后臺利潤”則統(tǒng)統(tǒng)被阿里和騰訊這樣的大平臺所吸附，這不僅是傳統(tǒng)零售商不愿意看到的，更是一些品牌商和供應商們所不愿意看到的。

　　后，實體零售商不會“任人宰割”，也在完善自己的O2O閉環(huán)。

　　大家還記得去年“雙12”，天貓與紅星美凱龍激烈沖突嗎?去年11月底，天貓與家居建材經(jīng)銷商醞釀大型促銷，要求經(jīng)銷商在實體門店的柜臺安裝POS機、貼上印有二維碼的促銷廣告。而終，這場精心策劃的密謀因紅星美凱龍等十多家傳統(tǒng)家居賣場的聯(lián)合抵制而作罷。

　　這個案例說明，一旦阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭觸動了實體零售店的核心利益，實體零售店將會采取有力的手段來捍衛(wèi)自己的利益。

　　中國零售業(yè)經(jīng)過二十年的發(fā)展，零售商和供應商形成了一種相融相成又相互博弈的關系，其復雜程度不是互聯(lián)網(wǎng)巨頭所能了解。因此，實體零售店對經(jīng)銷商、供應商的把控能力是非常之強，這也是當時天貓沒有預料到的。

　　另一方面，面對互聯(lián)網(wǎng)大潮，實體零售商也在轉(zhuǎn)型，主要是加強餐飲、生鮮、區(qū)域化商品的比重以及購物體驗的不斷優(yōu)化，而這些則是無法通過互聯(lián)網(wǎng)來進行整合的。一些有實力的區(qū)域零售商也開發(fā)了自己的第三方支付牌照，從而形成自己的O2O閉環(huán)。