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經(jīng)銷商真的快熬不住了

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2016年06月06日 08:41  來源:中童觀察

  到一個縣快消品的經(jīng)銷商商會去了一趟,20來個會員,近有2家熬不住,不干了。在其它地區(qū)一了解,還不是孤例 。但凡入會的都是干得不錯的,沒有入會的熬不住的,可能更多。

  兩家熬不住的經(jīng)銷商,代理的品牌還真不錯。不干的原因,就是看不到希望。不僅如此,廠家的壓貨更是壓到絕望 ,轉(zhuǎn)型又無望。不干也就在情理之中。

  3月份赴成都“春糖”之前也做過一次經(jīng)銷商調(diào)查,當(dāng)時得出三條結(jié)論:規(guī)模越大,經(jīng)銷商越不賺錢; 品牌越強,經(jīng)銷商越不賺錢;公司化經(jīng)營,反不如夫妻店賺錢。

  我把這種現(xiàn)象稱為經(jīng)銷商的“整體性困惑”、“集體性束手無策”。因為規(guī)模做大、做大品牌、公司化經(jīng)營 ,既是我們的提倡,也是經(jīng)銷商的努力目標(biāo)。經(jīng)銷商熬不住,并終放棄的現(xiàn)象,真的會越來越多。

  我曾經(jīng)發(fā)問,經(jīng)銷商不做了,他們準(zhǔn)備去干什么呢?他們又能干什么呢?

  如果不是絕望,多半還會熬下去的。

  廠家困境“傳導(dǎo)”到商家

  盡管近幾年電商對很多行業(yè)的影響很大,但快消品經(jīng)銷商熬不住,還真不能責(zé)怪電商。以我的觀察,電商在快消品領(lǐng)域占份額幾乎可以忽略不計。

  經(jīng)銷商的整體困境,大約是由銷量增長乏力甚至下滑,新戰(zhàn)略大單品缺乏和人員費用上漲三因素決定的,但這并非經(jīng)銷商熬不住不干的理由。

  經(jīng)銷商難受的還不是銷量下滑或虧損,而是廠家壓貨。如果說過去壓貨 能壓出空間的話,現(xiàn)在的壓貨就是明知不可為而為之。壓貨形成大量臨期品,大量時間不是在正常銷售,而是處理問題。

  2014年廠家銷量下滑,很多認(rèn)為不正常;2015年銷量持續(xù)下滑,人們認(rèn)為下滑已經(jīng)是正常的了。2013年可能是多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能的頂峰。但是,在2016年的銷售目標(biāo)中,多數(shù)廠家的銷量目標(biāo)還是要增長的。

  在“主流換擋”沒有完成的情況下,靠傳統(tǒng)產(chǎn)品壓貨很難。但是,誰又能有更好的辦法呢?

  如果是小廠家,還真不敢壓貨,它們也沒有資格壓貨。倒是那些有品牌力的廠家,自恃品牌力強,壓貨不止。這就解釋了為什么越是做大品牌的經(jīng)銷商越難受。

  現(xiàn)在不像以前。以前經(jīng)銷商對未來是有預(yù)期的,增加人員,增加車輛,增加投入,還是能夠帶來銷量增長的。但是,現(xiàn)在經(jīng)銷商沒有預(yù)期,經(jīng)營趨向保守,不增人,不增加投入,在不轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式的情況下,壓貨解決不了問題。

  經(jīng)銷商與廠家面臨的都是歷史性的困難,所不同的是,多數(shù)經(jīng)銷商是沒有遠(yuǎn)大理想的。當(dāng)增長乏力時,保守經(jīng)營也能接受。然而,那些大品牌是不接受保守經(jīng)營的,越是經(jīng)營情況不好,廠家的壓力越容易傳導(dǎo)到經(jīng)銷商哪里。

  盡管經(jīng)銷商經(jīng)營困難有原因很多,但壓貨無疑是壓掉經(jīng)銷商的后一根稻草。

  廠家轉(zhuǎn)型乏力影響經(jīng)銷商

  在以往的經(jīng)銷商成長中,廠家起著很重要的推動作用。主要有兩方面

  一、 產(chǎn)品推動

  一個好產(chǎn)品,帶動一批經(jīng)銷商崛起。但是,中央喊“調(diào)結(jié)構(gòu)”多年了,我們自2014年就提出“主流換擋”,重新做戰(zhàn)略性大單品,“每個行業(yè)都要重做一遍”,但廠家反應(yīng)遲鈍,總是以大環(huán)境不佳作為借口。

  我們認(rèn)為,多數(shù)行業(yè)數(shù)量下滑已聽不到常態(tài),非換產(chǎn)品不足于解決目前的問題。但是,或許那些大老板們忙于所謂的戰(zhàn)略,沒有把產(chǎn)品當(dāng)作大的戰(zhàn)略。對于沒有解決產(chǎn)品問題的廠家,我建議經(jīng)銷商逐步放棄,因為這樣的廠家是沒有希望的。

  我們提醒廠家,與其把資源和精力放在壓貨上,不如把精力放在新點發(fā)大單品的推廣上。短期看,壓貨有效;長期看,壓貨無用。這是早就有的共識。但有短期業(yè)績壓力的營銷系統(tǒng),寧可把資源放在解決短期業(yè)績問題上,也不愿做長線工作。要解決這個問題,只有公司高層出面,從戰(zhàn)略角度進(jìn)行調(diào)整,加大推廣新戰(zhàn)略大單品的力度。或許業(yè)績短期會下滑,但業(yè)績回轉(zhuǎn)會很快。

  二、經(jīng)營管理推動

  在經(jīng)銷商的經(jīng)營管理和人才培養(yǎng)上,過去廠家扮演著啟蒙者、培訓(xùn)者、指導(dǎo)者的角色,甚至有的廠家派人進(jìn)駐當(dāng)經(jīng)銷商的“影子總經(jīng)理”。

  然而,在目前經(jīng)銷商的經(jīng)營困境中,我們卻看不到廠家所扮演的角色。更有甚者,在現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型中,廠家比商家更遲鈍 。

  經(jīng)銷商因為視野所限,他們的“希望”往往是廠家灌輸給他們的。他們現(xiàn)在的絕望,很多時候是廠家傳導(dǎo)給他們的。在價值鏈中,如果廠家不能帶動經(jīng)銷商進(jìn)步,而是通過壓貨的方式榨干經(jīng)銷商,經(jīng)銷商熬不下去的時候,就是廠家快崩潰的時候。

  在此我提醒廠家:過去壓貨或許能壓出銷量增長 ,現(xiàn)在經(jīng)銷商沒有成長,壓貨是難以帶來銷量增長的,但有可能壓垮經(jīng)銷商。經(jīng)銷商熬不下去了,廠家能獨善其身嗎?

  抓住轉(zhuǎn)型紅利是出路

  誰率先轉(zhuǎn)型,誰就能獲得轉(zhuǎn)型紅利,并且借此脫困 。我了解的一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型還是有效的。

  有個經(jīng)銷商做了個比喻:過去講從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變,多數(shù)人轉(zhuǎn)型不了,那些率先轉(zhuǎn)型的商家就發(fā)展起來了,這就是轉(zhuǎn)型紅利,F(xiàn)在,幾乎所有商家都是“行商”,“車銷”就是行銷的結(jié)果。當(dāng)大家都轉(zhuǎn)型時,紅利就消失了。

  現(xiàn)在經(jīng)銷商的經(jīng)營模式都差不多,所以基本不存在模式紅利。以目前經(jīng)銷商公司化的管理體制,經(jīng)銷商的人員效率很難提升。人員效率怎么提升呢?這就要轉(zhuǎn)型,通過轉(zhuǎn)型獲取轉(zhuǎn)型紅利。目前比較有效的是兩個轉(zhuǎn)型方法:

  個轉(zhuǎn)型方法

  一是利用Saas系統(tǒng)實現(xiàn)從“車銷”到“訪銷”。車銷效率很低同,相信經(jīng)銷商們都知道。能不能實現(xiàn)訪銷,是檢驗經(jīng)銷商能力的一大標(biāo)志,因為訪銷能大大提高效率。在銷量增長乏力的情況下,提升效率非常關(guān)鍵。但是,從車銷到訪銷是個痛苦的過程,短期內(nèi)銷量下滑很正常,有的甚至下降一半。

  據(jù)我了解,比較優(yōu)秀的經(jīng)銷商,一般已經(jīng)實現(xiàn)了訪銷。普通的經(jīng)銷商可能很難實行。這將成為判斷經(jīng)銷商前途的一道考題。

  第二個轉(zhuǎn)型方法

  二是利用B端平臺提升效率和降低成本。(此處因涉及B端運營的商業(yè)機密,暫不詳述)。從我實地了解的情況看,B端做得好的商家在提升進(jìn)店率、提高銷量和節(jié)省費用還是很可觀的。但是,做B端比做訪銷更難。打個比喻,訪銷只要過一道關(guān),B端平臺卻要過四道關(guān)。

  正因為關(guān)口難過,所以轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商才有轉(zhuǎn)型紅利。

  經(jīng)銷商從公司化經(jīng)營到平臺經(jīng)營

  縣級以下經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營,目前已走到極限 ,其作用甚至已經(jīng)走向它的反面。因為經(jīng)銷商普遍存在管理能力差的問題,所以公司化的經(jīng)銷商,不僅效率低,而且激勵效果差。變公司化經(jīng)營為平臺經(jīng)營,很多經(jīng)銷商已經(jīng)嘗試成功。

  所謂平臺經(jīng)營,就是把拿工資資金提成的員工,變成拿利潤 的“二老板”。經(jīng)銷商是“大老板”,員工是“二老板”。

  老板是世界上不需要激勵的人,老板是自我激勵。老板不是拿工資資金提成,老板是拿利潤的。老板是不需要管理的。

  怎么把員工變成“二老板”?就是把二三線品牌,或一線品牌的二線產(chǎn)品(品類),承包給員工,然后與員工利潤分成。

  員工成了“二老板”,公司就變成了平臺。平臺有兩項功能:

  一是融資,即老板給“二老板”融資,比如拿錢進(jìn)貨;

  二是提供平臺支持,比如把一線品牌拿在手里,把“硬通貨”、“剛需產(chǎn)品”拿在手里,二線品牌或二線產(chǎn)品的經(jīng)營,需要一線“剛需”產(chǎn)品配合。

  一旦把員工激活,也就把市場激活了,經(jīng)銷商也就解困了。

  經(jīng)銷商熬不住,不是一兩家,不是個案,一定是一批。這意味著經(jīng)銷商一定會形成新的整合。整合并不一定是壞事,每個轉(zhuǎn)型的關(guān)頭,總有一部分崛起,有一部分掉隊。但轉(zhuǎn)型關(guān)頭環(huán)境的變化,才是我們真正需要認(rèn)真了解厘清的。這不僅僅是經(jīng)銷商的問題,也是廠家的問題。

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