2015年，國(guó)家食藥監(jiān)局發(fā)布了《幼兒配方乳粉注冊(cè)管理辦法(征求意見稿)》(以下簡(jiǎn)稱注冊(cè)制)，注冊(cè)制要求幼兒配方乳粉的產(chǎn)品配方應(yīng)當(dāng)經(jīng)國(guó)務(wù)院食品藥品監(jiān)督管理部門注冊(cè)。注冊(cè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)提交配方研發(fā)報(bào)告和其他表明配方科學(xué)性、安全性的材料。不得以分裝方式生產(chǎn)幼兒配方乳粉，同一企業(yè)不得用同一配方生產(chǎn)不同品牌的幼兒配方乳粉。

　　雖然國(guó)家關(guān)于配方注冊(cè)制的終定案至今還未正式出臺(tái)，但可以預(yù)見的是，目前國(guó)內(nèi)奶粉市場(chǎng)品牌混亂的情況已經(jīng)引起了國(guó)家的高度重視。注冊(cè)制的出臺(tái)，必將引起奶粉行業(yè)的大洗牌，半數(shù)以上的奶粉品牌終將退出中國(guó)市場(chǎng)。

　　所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，即使亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也有可能引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。那史上嚴(yán)厲的奶粉新政又會(huì)引起奶粉市場(chǎng)產(chǎn)生什么樣的變化了?廠商、渠道商又會(huì)受到什么樣的影響，又應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)了?

　　一 廠商

　　簡(jiǎn)單了說(shuō)，廠商的目標(biāo)就是生產(chǎn)產(chǎn)品，賣給渠道商，賺取利潤(rùn)，如此循環(huán)。不同的是，注冊(cè)制之前，廠商動(dòng)輒就有十余個(gè)品牌;每個(gè)品牌不是“高端、中端、低端”三大系列至少也是“高端、中端”兩個(gè)系列;每個(gè)系列又有多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品包裝。市場(chǎng)上奶粉品牌泛濫，失去了品牌該有的價(jià)值，喪失了消費(fèi)者的信任。

　　然而后注冊(cè)制時(shí)代，廠商可生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品數(shù)量大幅減少，工廠經(jīng)營(yíng)和運(yùn)轉(zhuǎn)的壓力完全依托在保留下來(lái)的那幾支產(chǎn)品上。此時(shí)，對(duì)于的每支產(chǎn)品銷量的保證顯得尤為重要，甚至可以說(shuō)是廠商生死存亡的關(guān)鍵。

　　產(chǎn)品要想獲得更高的銷量就需要依托于更穩(wěn)定、更發(fā)達(dá)的渠道予以分銷。廠商被迫把目光尋向目前占奶粉銷售半壁江山以上的嬰童渠道，而嬰童渠道中的大型嬰童連鎖系統(tǒng)，自然就成了廠商的佳合作對(duì)象。而一些小嬰童連鎖或者單點(diǎn)嬰童門店就很難再得到廠商的青睞，甚至很可能喪失合作的機(jī)會(huì)。

　　二 渠道商

　　注冊(cè)制之前，奶粉渠道商之間的競(jìng)爭(zhēng)像是游擊戰(zhàn)，一旦打起來(lái)非常激烈，但因?yàn)楦鞣N因素，誰(shuí)也沒(méi)能力將對(duì)方一舉消滅，終反倒落得兩敗俱傷。所以渠道商之間關(guān)系的準(zhǔn)確描述應(yīng)該是存在競(jìng)爭(zhēng)，但都有意無(wú)意在避免競(jìng)爭(zhēng)。渠道商的這種心態(tài)也很直觀的反應(yīng)在奶粉市場(chǎng)上。無(wú)數(shù)的品牌流通于中國(guó)市場(chǎng)，不同的渠道賣不同的產(chǎn)品，不同的門店賣不同的產(chǎn)品，盡量不起正面沖突，減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的損失。

　　然而注冊(cè)制以后，渠道變成了刺刀見紅的遭遇戰(zhàn)場(chǎng)。流通的奶粉品牌少了，大家能賣的奶粉品牌都相差不大，能提供給消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)及服務(wù)又不會(huì)存在太大差別。市面產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，渠道商之間的競(jìng)爭(zhēng)變成了價(jià)格戰(zhàn)，渠道盈利能力大幅下滑，兩敗俱傷。

　　說(shuō)到這里，似乎注冊(cè)制變成了渠道商的末日。其實(shí)不然，聰明的渠道商明白，既然產(chǎn)品銷售價(jià)格上不去，那就想辦法降低廠商的供貨價(jià)格。渠道商與廠商之間關(guān)于供貨價(jià)格的談判向來(lái)是短兵相接，渠道商有量，就有資格要求廠商折價(jià)供貨，渠道商沒(méi)量，那就只能按廠商制定供貨價(jià)采購(gòu)，甚至?xí)�被廠商淘汰。

　　在這個(gè)背景下，渠道商被迫做出改變——“結(jié)盟，抱團(tuán)取暖”。

　　談到渠道商結(jié)盟，編者給大家分享以下這條在嬰童屆引起巨大震動(dòng)的重磅新聞。

　　阿拉小優(yōu)，憑著“干單個(gè)門店干不了的事，集中單個(gè)門店力量干大事，又不影響單個(gè)門店干自己的事兒”的理念，快速集合并吸納了三四城市的中小連鎖與單體門店，形成一家有3000余家加盟店的嬰童連鎖系統(tǒng)。并以此吸引了國(guó)內(nèi)外諸多一線大品牌奶粉廠商(如雅培、阿拉、貝因美、圣元、光明等)與其達(dá)成戰(zhàn)略合作。與此同時(shí)，由阿拉小優(yōu)發(fā)起，集結(jié)了包括優(yōu)康寶貝、寶貝在線、寶蓮燈等50余家全國(guó)各地區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)嬰童連鎖、4000多家門店、超過(guò)100億的年?duì)I業(yè)額的巨型嬰童航母“童萌惠”成立，進(jìn)一步增加了渠道商向廠商談判的籌碼。

　　編者認(rèn)為童萌惠的成立，標(biāo)志著后注冊(cè)制時(shí)代廠商和渠道商新的生存法則的建立。即渠道商開始自發(fā)結(jié)盟，廠商選擇與大的渠道商聯(lián)盟進(jìn)行合作，共同承擔(dān)注冊(cè)制的挑戰(zhàn)，共同分享二胎政策的機(jī)遇，終達(dá)到雙贏的局面。