時代背景

　　中國從改革開放至今經(jīng)歷了三個階段。階段是紅利時代，大的特點是消費需求大，企業(yè)少，此時進(jìn)入的企業(yè)一定能賺錢。第二階段是管理時代，行業(yè)入局者增加，市場供大于求，此時企業(yè)之間的競爭是管理的競爭。第三階段是創(chuàng)新時代，市場競爭極度激烈，行業(yè)邊界被模糊，即使再優(yōu)秀的企業(yè)如果不注重跨界和創(chuàng)新，都有可能被淘汰。

　　如果我們把視角放大到人類社會，就會發(fā)現(xiàn)人類文明主要經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)時代、工業(yè)時代、信息時代和后信息時代。由于科技的進(jìn)步，后信息時代的迭代速度非?？欤宜且粋€非連續(xù)性的時代，變化與變化之間不連續(xù)，以前的經(jīng)驗放到今天可能就不對稱了。對此，我們需要建立思維模型。好的思維模型需要符合三個特點：，可以解釋過去；第二，可以預(yù)測未來，第三，經(jīng)得起時間的考驗。

　　演講| 混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教、DDI大中華區(qū)席顧問 伏磊

　　跨越鴻溝

　　任何公司和它的主營業(yè)務(wù)都有生命周期，它能形成一條從誕生、成長到衰敗的發(fā)展曲線，這條曲線，我們稱為“曲線 ”。“曲線 ”中有兩個點：破局點和極限點。一家公司越過盈虧平衡就跨過了破局點，之后就進(jìn)入了快速發(fā)展期。但是企業(yè)的發(fā)展總會遇到“天花板”，就是我們所謂的極限點。出現(xiàn)極限點的原因可能是企業(yè)自身發(fā)展速度，也可能是行業(yè)增長速度下降了。到達(dá)極限點的企業(yè)中，只有5% 能活下來，極少能咸魚翻身。企業(yè)若想要突破極限點有兩種方法：，通過技術(shù)、資金延長S曲線；第二，快要達(dá)到“曲線”的極限點之前，想辦法開辟“第二曲線”。比如，某企業(yè)原來所處行業(yè)慢慢開始走下坡路，它就立馬開始尋找新的方向，更換新的跑道。但有一點值得注意的是，第二曲線和曲線之間有一個非連續(xù)性的鴻溝，想要跨越這個鴻溝非常難。（如圖1）

　　以任天堂為例，我們分析一下它在70年前是如何跨過非連續(xù)性這個鴻溝的。1949年，山內(nèi)溥從祖父手里接掌了家族傳統(tǒng)紙牌作坊——任天堂。當(dāng)時任天堂的紙牌在日本銷售非常好，做到了市場，這意味著公司離曲線的極限點已經(jīng)不遠(yuǎn)了。于是山內(nèi)溥在保證紙牌主業(yè)的同時，進(jìn)行了新業(yè)務(wù)的嘗試，包括玩具、方便面、出租汽車、情人旅館、電子射擊館，但是這些嘗試都沒有成功。直到1969年，他開始嘗試做游戲，陸續(xù)開發(fā)了光電槍射擊館、大金剛游戲商用機。到了1981年，任天堂推出了超級瑪麗，它的游戲業(yè)務(wù)開始接近破局點。

　　當(dāng)時，公司發(fā)現(xiàn)在“家”這個場景中還未滿足用戶玩游戲的需求，是值得拓展的空白市場。但當(dāng)時的商用機都非常大型，如何適應(yīng)家庭的環(huán)境是一大難題。于是，任天堂采用了PEST模型進(jìn)行分析。PEST模型有四個關(guān)鍵詞：P（political）政治，E（economic）經(jīng)濟(jì)，S（society）社會，T（technology）科技。關(guān)于政治因素：當(dāng)時美國和日本處于蜜月期，而且當(dāng)時的發(fā)達(dá)國家正處于增長紅利期；經(jīng)濟(jì)上面：日本經(jīng)濟(jì)處于騰飛階段；社會因素：日本當(dāng)時全民消費升級，家電開始普及，本土品牌開始興起；技術(shù)上：集成電路出現(xiàn)，可以實現(xiàn)游戲機的小型化。以上四大因素融合，支持了任天堂家用游戲機的出現(xiàn)。

　　1983年，任天堂代家用機上市，它的定價是商用機的1/50，當(dāng)年銷售165萬臺，一下子擊破了公司游戲曲線的破局點。于是，它跨越了行業(yè)的非連續(xù)性，成為了一家游戲公司。

　　當(dāng)游戲機銷售突破300萬臺后，山內(nèi)溥知道光憑任天堂一家企業(yè)，根本無法推動巨大的游戲市場，他決定開放門戶，邀請和扶植一批游戲公司和獨立制作人，共同發(fā)展游戲行業(yè)。它采用平臺分成，號召其他人在任天堂游戲機里開發(fā)游戲，賣掉的游戲“三七分”。這個模式非常成功，很快其游戲機業(yè)務(wù)進(jìn)入了成長期。

　　戰(zhàn)略杠桿

　　當(dāng)公司進(jìn)入高速成長期，現(xiàn)金流充沛時，可以進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等很多事情，但此時又會面臨一個很重要的問題，如何進(jìn)行有效的資源配置。對于這個問題的思考，就是公司的戰(zhàn)略選擇。

　　什么是好戰(zhàn)略？《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中的表達(dá)是“好戰(zhàn)略就是發(fā)揮杠桿作用”，即起到以小博大，四兩撥千斤的作用。戰(zhàn)略杠桿原理有4個要素：，戰(zhàn)略支點，即企業(yè)為什么在社會生存的價值主張。第二，真北目標(biāo)，通常是一個關(guān)鍵的KPI，也就是杠桿要撬動的點。第三，戰(zhàn)略引擎，推動杠桿大的力量。第四，戰(zhàn)略杠桿，指的是外部因素，即我們所謂的企業(yè)風(fēng)口、趨勢、紅利。其中，真北目標(biāo)和戰(zhàn)略支點是不變的，而隨時會變化的是戰(zhàn)略杠桿以及戰(zhàn)略引擎。（如圖2）

　　我們把這個戰(zhàn)略模型套用在任天堂身上會發(fā)現(xiàn)在1983年時，它的戰(zhàn)略支點是讓人們歡笑；真北目標(biāo)是玩家滿意度；戰(zhàn)略引擎是便宜好玩，體現(xiàn)在硬件小型化、游戲卡帶化、內(nèi)容故事化。戰(zhàn)略杠桿中的外部環(huán)境是當(dāng)時日本處于經(jīng)濟(jì)騰飛的時代。之后，隨著時代的發(fā)展，外部環(huán)境開始快速迭代，任天堂的戰(zhàn)略引擎也在相應(yīng)改變。在家用一代機之后，陸續(xù)推出了代彩色便攜機、雙屏便攜機、體感家用機、Switch等。

　　未來預(yù)測

　　一個好的思維模型可以預(yù)測未來，通過分析任天堂的思維模型，我們也可以預(yù)測到它的未來變化。可以明確的是，基于讓人們歡笑的使命，任天堂未來可能不只是一家游戲公司，電子娛樂、游樂場、電子玩具、手游等都是它可以發(fā)展的業(yè)務(wù)。

　　不僅是一個好的思維模型可以預(yù)測未來，一個好的案例課程也是可以解釋過去，幫助未來。對比中日兩國的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)有三個角度值得注意。1.兩國人口結(jié)構(gòu)相差17年，如果我們對照著日本這17年的經(jīng)歷，重新做一遍，很大概率上會減少失誤。2.兩國經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期相差30年，任天堂在1983年推出游戲機時候的日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，和4年前的中國經(jīng)濟(jì)指標(biāo)非常像。3.文化發(fā)展周期相差40年，中國北京奧運會、上海世博會的舉辦時間比日本東京奧運會、大阪世博會晚了40年。日本自主品牌興起于1970-1980年，今天的大創(chuàng)、7-11、無印良品、優(yōu)衣庫都是那個時代起來的企業(yè)。同樣，今天的中國國產(chǎn)品牌也在崛起。因為當(dāng)一個國家舉辦過世界性的賽事之后，它的民族自信心會高漲，對于本國品牌會更加青睞。

　　孫正義有一套“時光機”理論，他說將先發(fā)國家、行業(yè)和市場得到的經(jīng)驗，應(yīng)用到后發(fā)國家、行業(yè)和市場，就像坐上了時光機一樣。所以，我們今天在做生意時，可以參照日本，因為它的人口結(jié)構(gòu)和分化發(fā)展跟中國有極強的同構(gòu)性，我們能在他們身上學(xué)到很多東西。今天我們要做的不再是“失敗是成功之母”，而是 “別人的失敗是我們的成功之母”。