盡管每個創(chuàng)業(yè)者都胸懷大志，而一個殘酷的現(xiàn)實是，從統(tǒng)計和概率上來說，絕大多數(shù)人都只能做小生意。

　　來看國家統(tǒng)計局的一組數(shù)據(jù)：

　　中小微企業(yè)和商家，占整個中國市場主體九成以上。2017年，中國個體商戶數(shù)量約6200萬戶，企業(yè)法人約2800萬戶。

　　2017年6200萬小商戶貢獻(xiàn)了全國60%以上的GDP、50%以上的稅收、80%以上的就業(yè)以及70%左右的專利發(fā)明權(quán)。

　　就是這占據(jù)了九成以上市場主體、貢獻(xiàn)60%以上GDP、80%以上就業(yè)的小商戶，在新冠的風(fēng)險面前，承受巨大壓力，甚至資金斷裂、歇業(yè)風(fēng)險。尤其是對于深度依賴線下流量的生活服務(wù)業(yè)，受傷深。

　　就像我們在《2003 ⇆ 2020，疫情背后，正在發(fā)生的6大改變》（點擊藍(lán)色字體即可回顧閱讀）一文中所提到的，中小企業(yè)的自救、各個細(xì)分領(lǐng)域復(fù)蘇的前瞻性討論，都在新媒體、直播平臺上如火如荼地進(jìn)行。

　　互聯(lián)網(wǎng)幫助全國上下擰成一股繩，從經(jīng)濟(jì)學(xué)家、商業(yè)專家到一線創(chuàng)業(yè)者，形成一個“超級大腦”，應(yīng)對疫情，做出及時有效的反應(yīng)。

　　直播、線上教育等等平臺的完善，正在觸達(dá)數(shù)量龐大的小商家們，創(chuàng)造從自救到重生的“新機遇”。

　　所有人都知道要轉(zhuǎn)型，但如何轉(zhuǎn)？

　　一邊是管清友教授、陳春花教授等等業(yè)內(nèi)大佬，一邊是戰(zhàn)斗在一線、需要實踐和前瞻性理論相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者。

　　互聯(lián)網(wǎng)平臺，就成為生態(tài)的鏈接。譬如，美團(tuán)在疫情中推出商業(yè)洞察直播，就是一種創(chuàng)新。

　　管清友教授、陳春花教授齊亮相美團(tuán)大學(xué)的“春風(fēng)計劃，商家加油”疫后商機洞察公益直播。

　　其中，商業(yè)觀察者陳春花教授在疫情期間，十五天內(nèi)就和團(tuán)隊出版了《危機自救：企業(yè)在逆境中的生存之道》一書，時效性、實用性非常之強。

　　下面，我們就結(jié)合兩位教授的直播演講，從企業(yè)痛點、宏觀機會和微觀措施去總結(jié)梳理的行動手冊，都是明天就用得上的干貨。

　　（以下干貨整理自美團(tuán)大學(xué)的疫后商機洞察公益直播）

　　一、痛點與機遇 生活服務(wù)商家的涅槃

　　由于和民生息息相關(guān)，而且進(jìn)入門檻相對較低，大部分的小微商家和個體戶，都圍繞“居民生活服務(wù)”而生，覆蓋衣食住行或娛樂，包括理發(fā)、美容、維修等等業(yè)態(tài)。

　　其特點有四：分散性、自發(fā)性、滯后性、規(guī)模小。

　　這四大特點決定了小微企業(yè)力量相對薄弱，缺乏資源。

　　當(dāng)面臨黑天鵝風(fēng)險時，現(xiàn)金流、資本、借貸能力弱；應(yīng)對措施和解決辦法，可能就是跟親戚朋友去尋求幫助，難以獲得更好的社會資源。

　　陳春花教授說，危機自救的策略是極速調(diào)整認(rèn)知。

　　面臨危機，中小微企業(yè)的步，應(yīng)該是畫出作戰(zhàn)地圖：認(rèn)清問題，解決問題。而小微企業(yè)的優(yōu)勢，也在于及時調(diào)整、快速執(zhí)行的靈活性。

　　疫情是一次大洗牌。市場必將留下空缺，為活下來的商家釋放出更大的市場份額。咬牙挺過艱難的時刻，就是消費反彈，幸存者將迎來繁榮。

　　美團(tuán)大數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，全國餐飲商戶復(fù)工率已超過55%。

　　在疫情期間明顯受到抑制的消費需求也將迎來一輪釋放與回暖，美團(tuán)的餐飲、麗人、景區(qū)、電影等生活服務(wù)消費搜索量已先行出現(xiàn)大幅攀升。

　　故而，當(dāng)下創(chuàng)業(yè)者必須知道有哪些資源，如何利用，如何正確決策，才有可能從自救走向涅槃重生。

　　那么個問題，需要來看“作戰(zhàn)地圖”，宏觀來看我們處于什么趨勢和位置中。

　　二、急速調(diào)整認(rèn)知 用進(jìn)化應(yīng)對不確定性

　　同2003年的非典相比宏觀環(huán)境的變化，陳春花教授認(rèn)為主要有二：

　　1. 當(dāng)下經(jīng)濟(jì)對消費和服務(wù)業(yè)的依賴程度更高。消費服務(wù)行業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)由39%大幅提升至如今的59.4%；

　　2. 互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施完善，讓在線和數(shù)字化業(yè)務(wù)得以大規(guī)模普及。尤其在特殊時期，幾乎所有人都啟動了“在線模式”，將驅(qū)動行業(yè)的高速發(fā)展。

　　兩大變化下還有一個大趨勢，中國經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面不會改變。我們要堅信增長。

　　未來是屬于那些相信未來的人和企業(yè)，就像非典中的阿里、京東、攜程和新東方一樣。

　　但是，在被一個個“黑天鵝”輪番轟炸的2020年初，陳春花教授提出，企業(yè)需要調(diào)整“底層認(rèn)知”：

　　認(rèn)知一，與危機帶來的不確定性共處。

　　不確定性將會變成較長一段時間的常態(tài)，與之共處是一種心態(tài)的調(diào)整，也會促進(jìn)積極的解決方法。

　　認(rèn)知二，堅定自我發(fā)展的信心。

　　陳春花教授在2008年出版的《冬天的作為：企業(yè)如何逆境增長》一書中，研究了東莞和順德兩地的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)能逆勢發(fā)展的企業(yè)往往是堅定地相信增長、把增長變成理念的企業(yè)。

　　咬牙挺過去，春天終將到來。因為疫情的洗牌，市場將留下空缺，反而為活下來的商家釋放出市場份額。

　　認(rèn)知三，數(shù)字化時代，用進(jìn)化去應(yīng)對，而非預(yù)測判斷。

　　數(shù)字化帶來一個大的特征，就是變化的速度。想和做，可以同步進(jìn)行。

　　譬如，當(dāng)大家還在判斷到底什么時候能復(fù)工時，一些公司就開始采用“在家上班，在群上崗，在線培訓(xùn)”的“新開工”模式。嚴(yán)格執(zhí)行了防控規(guī)定，又保持了員工活力。

　　當(dāng)管理在線化、溝通在線化，經(jīng)營、銷售、供應(yīng)接洽，也就可以開展起來了。拋開線下，“開工”的邊界其實已經(jīng)變得模糊。

　　管清友教授在直播中說，不論是主動擁抱還是被動接納，線下生活服務(wù)業(yè)與線上的融合已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的方向。那么，商家的“行動指南”應(yīng)當(dāng)如何？

　　三、線上線下融合行動指南

　　管清友教授指出，對線下生活服務(wù)業(yè)， 疫情帶來的業(yè)務(wù)停滯和沖擊是短期的。長期來看，是催化行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的契機。

　　那么，什么是長期主義？

　　對于商家如何吸取經(jīng)驗、轉(zhuǎn)型升級，管清友教授提出線上線下融合：體驗式、沉浸式、重服務(wù)，將成為線下生活服務(wù)業(yè)生態(tài)進(jìn)化的三個大方向。

　　1.線上線下融合

　　不久前還看不上微商的人，現(xiàn)在已經(jīng)活成了微商。

　　KOC（關(guān)鍵意見消費者）、微商、分銷、私域流量成了這次疫情中的救命稻草。線上化轉(zhuǎn)型有所準(zhǔn)備的：火鍋店的店長，美妝品牌的試裝達(dá)人，在美團(tuán)上有外賣店，擁有線上的流量，就能成為緩沖帶。

　　疫情中，線上線下融合是關(guān)鍵；疫情后，數(shù)字化的推進(jìn)，是要行動。

　　這一輪線上線下的結(jié)合，是全鏈條、多維度、重體驗的，完全超越2013年曾經(jīng)被風(fēng)口吹得一塌糊涂的“O2O”。這背后，是供應(yīng)鏈的升級，以及生活服務(wù)類平臺的成熟。

　　生活服務(wù)平臺如美團(tuán)往線下走，用大數(shù)據(jù)、技術(shù)和直播課程平臺，賦能生活類商家，傳統(tǒng)餐飲、零售商家往線上走，不斷迭代。

　　面對危機，線上線下必須抱團(tuán)，形成行業(yè)生態(tài)的力量。

　　我們之前講過小米的案例，在疫情中仍然以直播的形式推出5G手機，帶動電子產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)蘇。

　　又比如，前文提到美團(tuán)大學(xué)啟動“春風(fēng)行動，商家加油”計劃，和商戶攜手共渡難關(guān)。線上開放了各項免費培訓(xùn)課，已有超過200萬商戶、超1600萬人次參與。

　　此次危機，企業(yè)短期靠自救，長期還是要轉(zhuǎn)型。完成數(shù)字化重構(gòu)，盡可能地線上線下兩條腿一起走路，完善企業(yè)在兩方面渠道的觸角。

　　2.體驗，沉浸，服務(wù)

　　只有好的體驗才能帶來高粘性，引發(fā)高頻次的消費；只有提供好的服務(wù)，才能讓用戶信任你，長期沉浸于此，增強復(fù)購。

　　管清友教授也對疫情恢復(fù)后的行業(yè)發(fā)展保持樂觀。

　　“我們應(yīng)該逆向思維去想行業(yè)的發(fā)展。中國14億人口，下沉市場空間巨大，消費升級和消費降級共存。人們需要吃得更好，穿得更好，需要旅游、電影和民宿。”

　　安全復(fù)工來臨，疫情接近尾聲，用戶被抑制的消費需求會進(jìn)一步釋放，生活服務(wù)業(yè)將重新迎來恢復(fù)性上漲。

　　餐飲、酒店住宿和旅游業(yè)仍有消費升級空間，供應(yīng)鏈將成為餐飲企業(yè)競爭的核心，酒店住宿行業(yè)也將向高端、個性化方向發(fā)展。

　　體驗式、沉浸式、重服務(wù)，將成為后疫情時代，所有生活服務(wù)商家升級的三大趨勢，也將成為中國第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)行業(yè)的下一個增長點，從服務(wù)觀念、服務(wù)方式到服務(wù)體驗的全方位升級。

　　3.深挖護(hù)城河

　　本次疫情，讓線上生意得到人群極廣的下沉，為互聯(lián)網(wǎng)帶來難得的流量。

　　疫情結(jié)束后，下沉紅利很難為某些公司所獨有，如在線醫(yī)療、線上辦公、游戲娛樂為主的線上生活服務(wù)業(yè)，雖然在疫情期間迎來短期發(fā)展機遇，但長期還是會回歸商業(yè)本質(zhì)，需要滿足用戶對產(chǎn)品與服務(wù)的核心消費需求。

　　企業(yè)經(jīng)此一“疫”，務(wù)必牢記打造核心競爭力，形成長期護(hù)城河，才能在危機中脫穎而出。

　　又譬如，生鮮行業(yè)。疫情影響，短期需求井噴。隨著消費者消費習(xí)慣的改變，線下商超紛紛選擇與第三方配送平臺合作，一舉催化了整體生鮮渠道的變革。

　　但是，整合供應(yīng)鏈、滿足彈性需求的能力，短時訂單暴增，給物流帶來的壓力測試，也對所有生鮮從業(yè)者、企業(yè)的供應(yīng)鏈、組織、配送，各方面提出了更高的要求。

　　真實的生鮮生意，并不像大眾看來買菜送到家那么簡單。有興趣可以參看《2003 ⇆ 2020，疫情背后，正在發(fā)生的6大改變》一文中對生鮮背后邏輯的詳細(xì)闡述，這里不做贅述。

　　4.儲備安全現(xiàn)金流

　　在春節(jié)期間，清華、北大聯(lián)合發(fā)起一份調(diào)研，對近1000個中小企業(yè)做了現(xiàn)金流調(diào)查，結(jié)果顯示85%的企業(yè)現(xiàn)金流多能維持三個月。

　　企業(yè)賬上現(xiàn)金低于六個月支出，是在危險邊緣，如果低于三個月，則處于危機之中。從上述調(diào)查來看，90%的企業(yè)現(xiàn)金流儲備不合格，被突如其來的災(zāi)難砸中非常被動。

　　而上游的商業(yè)地產(chǎn)也出臺了不同程度的房租減免政策，互聯(lián)網(wǎng)平臺方如美團(tuán)，也對湖北地區(qū)所有到店餐飲、本地生活服務(wù)商戶繼續(xù)減免一個月傭金，對全國新合作及續(xù)簽的到店餐飲及本地生活服務(wù)商戶，延長年費有效期兩個月。

　　本次疫情給企業(yè)和商戶重要的現(xiàn)金流管理教訓(xùn)，對于市場波動以及實操層面的經(jīng)驗儲備是企業(yè)所必須的，尤其針對相對脆弱的中小企業(yè)和年輕創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

　　疫情對部分行業(yè)發(fā)展有積極促進(jìn)作用，這些企業(yè)需要借助勢頭加快發(fā)展，包括與資本市場的對接。

　　對于當(dāng)前遭受沖擊的企業(yè)，則需要有壯士斷腕的決心，想盡辦法活下去，才可以迎接即將到來的恢復(fù)性增長和反彈。

　　四、鏈接超級大腦 領(lǐng)先半步，步步領(lǐng)先

　　“我們大部分人缺乏在動蕩中生存的經(jīng)歷和經(jīng)驗，你可能是悶頭創(chuàng)業(yè)或者做生意。”管清友教授在直播中說的這句話，給了很多觀眾啟發(fā)。

　　很多時候，選擇比努力更重要。無論對個人還是企業(yè)，時機的把握除了依賴運氣，還得靠對宏觀大勢的洞察，才能在正確的時間點，做出正確的選擇。

　　我們再來看幾個數(shù)字：據(jù)美國《財富》報道，中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年；大多數(shù)小商家經(jīng)營時間不超過2年。

　　6000多萬小商戶，在中國浩浩蕩蕩的商業(yè)大潮中，起起伏伏，或消失在了急速前進(jìn)的飛輪中，或抓住了機遇實現(xiàn)飛躍。

　　疫情就像踩下了急剎車，但絕大多數(shù)的老板、創(chuàng)業(yè)者還沒有放棄，正在快速自我學(xué)習(xí)，從自救走向新生。

　　結(jié)合了直播和教育的線上大學(xué)，就是把小微企業(yè)所在的國道，換成高速公路。

　　通過系統(tǒng)幫助商家，美團(tuán)大學(xué)已經(jīng)定下十年目標(biāo)，將與國內(nèi)1000所院校達(dá)成合作，帶動1億生活服務(wù)從業(yè)者數(shù)字化發(fā)展。

　　不久的未來，無論是多么小的個體戶、小商家，都能與行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域頂尖的“超級大腦”直接鏈接。

　　這個舉措，也與美團(tuán)當(dāng)年在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中做了很多系統(tǒng)幫助商家端，一步步從互聯(lián)網(wǎng)公司，走向生活服務(wù)類商家，用數(shù)字化、平臺生態(tài)去幫助線下商家的邏輯，一脈相承，一以貫之。

　　數(shù)千萬量級的老板們鏈接“超級大腦”后爆發(fā)的力量，是不可預(yù)估的。

　　他們或許樸實無華，或許文憑不高，或許就滿足于開好一家小店。但就是這些小小的商家，支撐起了中國經(jīng)濟(jì)的萬億級體量，或許也正醞釀著下一個的商業(yè)創(chuàng)新。

　　在這里，我們也致敬每一位不放棄，堅持往前奔跑、革新自我的小微商家。

　　無論過去還是將來，中國6200多萬的個體創(chuàng)業(yè)者，星星之火，可以燎原。

 

整理者：風(fēng)瀟瀟

整理自美團(tuán)大學(xué)