剛剛結(jié)束的冬奧會上，“中國冬奧軍團(tuán)”取得了歷史戰(zhàn)績，作為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方乳制品合作伙伴的伊利，也高調(diào)迎來閃耀時(shí)刻。

　　在荷蘭合作銀行發(fā)布的2021年“全球乳業(yè)20強(qiáng)”榜單中，伊利蟬聯(lián)全球五強(qiáng)、連續(xù)8年穩(wěn)居亞洲乳業(yè)，擁有強(qiáng)勁的品牌實(shí)力。同時(shí)，其眾多子品牌也在各自領(lǐng)域表現(xiàn)亮眼，金典、安慕希、QQ星等品牌均頗具影響力。

　　多品牌戰(zhàn)略并非新生事物，現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普·科特勒、世界知名的管理大師赫爾曼·西蒙在著作中對于多品牌戰(zhàn)略都有相應(yīng)研究，隨著市場環(huán)境和消費(fèi)者訴求的變化，不同企業(yè)也在沉淀新的經(jīng)驗(yàn)，但實(shí)現(xiàn)母品牌與子品牌的緊密聯(lián)動(dòng)和互相加成并不是一道易答題。為何伊利能在短短數(shù)十年的時(shí)間塑造出強(qiáng)大的“伊利”母品牌，以及眾多知名子品牌？伊利的多品牌戰(zhàn)略是如何有序、高效地推進(jìn)的？

　　品牌群打造多垂類增長曲線

　　多品牌戰(zhàn)略對大企業(yè)而言，既可以通過母品牌在保障品牌主張、品牌調(diào)性、價(jià)值觀、發(fā)展愿景等層面的一致性，又可以通過子品牌更精準(zhǔn)、更充分地挖掘細(xì)分品類市場，與細(xì)分消費(fèi)者建立更密切、更有效的溝通，精準(zhǔn)獲客，從而打造多垂類增長曲線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元、強(qiáng)勁的發(fā)展。

　　談及多品牌戰(zhàn)略，全球美妝行業(yè)的歐萊雅集團(tuán)（L’Oréal Group）可謂資深玩家。創(chuàng)辦于1907年的歐萊雅，經(jīng)營范圍遍及全球130多個(gè)國家和地區(qū)。前歐萊雅中國總裁蓋保羅曾表示，歐萊雅旗下各品牌百年來順暢運(yùn)行的奧秘在于集團(tuán)清晰的多品牌理念。得益于多品牌戰(zhàn)略，歐萊雅成功穿越了多場危機(jī)。

　　在國內(nèi)，多品牌戰(zhàn)略發(fā)展強(qiáng)勁的企業(yè)也并不鮮見。以乳品行業(yè)為例，伊利已發(fā)展為覆蓋液態(tài)奶，還有低溫奶、酸奶、奶粉、冷飲、奶酪等細(xì)分品類市場?？梢哉f，從餐桌、到辦公室、再到社交場景，從兒童到成人，總有一款伊利在陪伴成長。比如，金典的推出，源于伊利對中國市場消費(fèi)升級趨勢的洞察，滿足了更多升級用戶的需求；2013年推出的安慕希，通過洞悉消費(fèi)升級和全球化發(fā)展趨勢，以“希臘酸奶”定位切入常溫酸奶并迅速占領(lǐng)市場；至于QQ星，則圍繞“兒童專屬的、兒童營養(yǎng)專家”的品牌定位，滿足消費(fèi)者（兒童的父母、家人）對孩子健康成長的需求……

　　不難看出，伊利正圍繞不同消費(fèi)人群，豐滿子品牌矩陣。而這些子品牌，也是支撐起伊利快速增長的動(dòng)力來源。比如，金典和安慕希被業(yè)內(nèi)稱為伊利的現(xiàn)象級百億產(chǎn)品。公開數(shù)據(jù)顯示，金典在2018年銷售額就突破了100億元；而安慕希在2014年，在上市年就賣了7億元，2019年12月底，市占比高達(dá)60%，銷售額破200億元。

　　財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年前三季度，金典有機(jī)奶、安慕希、暢輕都穩(wěn)居細(xì)分領(lǐng)域市占率榜。其中，安慕希的市場份額達(dá)到了65.1%，金典的增速繼續(xù)保持在20%以上，金典有機(jī)奶的增速更是超過了50%?？梢钥吹?，對品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)，正為伊利帶來更豐富的增長題材，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)“品類品牌”經(jīng)營模式，構(gòu)建起第二、第三增長曲線。

　　拆解伊利的多品牌戰(zhàn)略方法論

　　多年發(fā)展中，伊利集團(tuán)沉淀摸索出“自主的”品牌戰(zhàn)略方法論。這一方法論可以細(xì)分為三大步驟與一大底層能力：

　　先，企業(yè)需要拆解戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)到具體的市場份額增長和品牌力增長上。每條細(xì)分賽道都有自己的成長周期，在伊利耕耘的品類里，低溫奶等品類就處于高速發(fā)展的窗口期，也將成為推動(dòng)伊利品牌整體增長的重要?jiǎng)幽堋Ｔ诙嗥放茟?zhàn)略下，企業(yè)將增長目標(biāo)進(jìn)一步拆分，各細(xì)分賽道各司其職，共同帶動(dòng)整體增長。

　　其二是善用“品牌增長動(dòng)力”思維，在新消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的大背景下，消費(fèi)行為不斷多元化、碎片化，挖掘不同細(xì)分品類市場的增長機(jī)會，從而形成具有前瞻性的消費(fèi)者洞察以及整體品牌價(jià)值大化。這一“品牌增長動(dòng)力”可以理解為企業(yè)與消費(fèi)者進(jìn)行溝通、互動(dòng)、連接的神經(jīng)網(wǎng)。其中，母品牌是主要脈絡(luò)，確保從品牌主張、價(jià)值觀、發(fā)展愿景等層面與廣泛的目標(biāo)消費(fèi)者建立有效溝通，保持品牌調(diào)性的一致性，并占據(jù)受眾的基礎(chǔ)心智認(rèn)知。子品牌就像是由主要脈絡(luò)延伸而出的支線脈絡(luò)，負(fù)責(zé)觸達(dá)不同細(xì)分市場品類的目標(biāo)消費(fèi)者，并通過更精準(zhǔn)的子品牌故事與文化、調(diào)性，占領(lǐng)目標(biāo)消費(fèi)者的深層心智，影響其消費(fèi)選擇。整體上，母品牌與旗下子品牌既可以聯(lián)動(dòng)發(fā)力，也可以各自獨(dú)立發(fā)展，互相賦能，互相給力。從伊利的經(jīng)驗(yàn)看，要構(gòu)建這一“品牌增長動(dòng)力”，需要把握兩個(gè)關(guān)鍵。

　　一是要從底層動(dòng)機(jī)出發(fā)，找到穿越周期的源動(dòng)力。充分融合消費(fèi)者的各類行為和態(tài)度，利用大數(shù)據(jù)分析，穿透“需求迷霧”，找到消費(fèi)者面對全場景、全品類需求時(shí)進(jìn)行選擇的底層動(dòng)機(jī)，超越了傳統(tǒng)需求分析以品類為局限的制約，真正面向未來打開品牌定位新空間。

　　二是要從多角度審視品牌增長路徑，打破“品類主訴求”定位的局限，從而有效避免傳統(tǒng)品牌定位方式中，單向定義品類需求，定位“一刀切”的問題。從消費(fèi)者生活的不同維度、層次切入，精準(zhǔn)定義差異化品牌增長路徑，應(yīng)對市場創(chuàng)新趨勢靈活調(diào)整。

　　其三是聚焦企業(yè)核心戰(zhàn)略，確立整體品牌管理規(guī)劃，并通過品牌分類分層，實(shí)現(xiàn)對品牌生命周期的管理。伊利堅(jiān)持長期品牌價(jià)值和短期業(yè)績表現(xiàn)兩個(gè)角度，對品牌的戰(zhàn)略角色、任務(wù)進(jìn)行識別和管理。通過大數(shù)據(jù)分析多層次消費(fèi)需求、多元化增長路徑，精準(zhǔn)區(qū)隔長期品牌價(jià)值與短期業(yè)務(wù)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，從而做到對品牌不同發(fā)展階段目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)的良好平衡。

　　而終，以上所有的戰(zhàn)略行動(dòng)實(shí)施，都需要通過組織能力進(jìn)行支撐。比如，伊利為了推動(dòng)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，搭建了一套伊利自主的品牌管理組織體系。即從洞察、專業(yè)賦能、決策機(jī)制、組織文化等層面進(jìn)行品牌管理組織能力建設(shè)，組建事業(yè)部承擔(dān)品牌具體定位與運(yùn)營。這樣的組織支撐從內(nèi)部為企業(yè)的品牌管理工作提供了方向性的引導(dǎo)與子品牌的發(fā)展自由度，并在無形中塑造一種內(nèi)部多品牌發(fā)展的競爭氛圍，推動(dòng)多品牌的跑步發(fā)展。

　　從消費(fèi)者價(jià)值到全面價(jià)值

　　伊利集團(tuán)董事長、總裁潘剛曾公開表示：“數(shù)字化時(shí)代下，消費(fèi)者是人、貨、場的核心，從產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形象等方面，我們都要持續(xù)滿足全年齡段、各圈層、各場景消費(fèi)者的多元化需求。”潘剛將“實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值”放在伊利“四大價(jià)值”（消費(fèi)者價(jià)值、社會價(jià)值、員工價(jià)值、企業(yè)價(jià)值）的位，而它也成為伊利多品牌戰(zhàn)略的原點(diǎn)。

　　以消費(fèi)者價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，伊利通過在不同細(xì)分市場品類中推陳出新，為不同消費(fèi)群體提供滿足其需求的產(chǎn)品。同時(shí)，當(dāng)代消費(fèi)者對企業(yè)的需求也在升維，不僅需要優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更希望企業(yè)是具有社會責(zé)任感，值得全面信賴的。而伊利也已將可持續(xù)發(fā)展納入到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，通過多種舉措推動(dòng)“社會價(jià)值”。

　　更進(jìn)一步看，當(dāng)企業(yè)為消費(fèi)者和社會創(chuàng)造了巨大價(jià)值時(shí)，企業(yè)自身必然會獲得消費(fèi)者、社會的持續(xù)信賴與認(rèn)可，在這個(gè)過程中，終受益的是企業(yè)的員工和企業(yè)自身的發(fā)展。這就形成了消費(fèi)者價(jià)值、社會價(jià)值、員工價(jià)值、企業(yè)價(jià)值的多元、良性發(fā)展。這種發(fā)展邏輯，便是伊利眼中的“全面價(jià)值”。

　　這與菲利普·科特勒的觀點(diǎn)異曲同工，科特勒認(rèn)為，“只有當(dāng)企業(yè)努力為全人類的利益做出貢獻(xiàn)時(shí)，消費(fèi)者才會追隨你，利潤才會滾滾而來。”