在品牌競爭日益激烈的2010年，不少先行的童鞋企業(yè)紛紛打出了“兒童生活館”、“兒童健康體驗館”的概念。從批發(fā)散貨，到鞋城的專區(qū)、專架，到商場的專柜、專廳，再到店中店和街邊專賣店，再到兒童生活館——泉州童鞋品牌的渠道升級經(jīng)歷了五步走。

　　如何在渠道升級的歷程中，取勝終端，并沖出自有品牌?一場沒有硝煙的終端升級戰(zhàn)正在開打。

　　一場終端升級的變革

　　對外，童鞋企業(yè)間，正在為終端擴張跑馬圈地;對內(nèi)，童鞋企業(yè)則不斷整合優(yōu)質(zhì)代理商資源，為渠道升級鋪路。足友公司就是一個典型。

　　今年，終端升級的號角在足友公司正式吹響。在今年一連圈下近500個專賣終端的同時，足友公司又大刀闊斧，更換了一大批代理商。“品牌要跳出，先終端要升級;終端要升級，先需要一批能夠和你一起發(fā)展，和你有共同理念和價值觀的代理商。”足友公司總經(jīng)理助理羅平坦言。

　　和大多童鞋企業(yè)終端發(fā)展的歷程相似，足友也是一步步從批發(fā)零散的模式逐步過渡到專賣模式，從原先很多企業(yè)平等共用一個終端，到分出主次共用終端，再到獨占終端，“這本身，是渠道升級的過程，也是企業(yè)品類不斷豐富的過程，更是企業(yè)和代理商觀念不斷轉(zhuǎn)變的過程。”

　　在羅平看來，對于從原先模式轉(zhuǎn)變而來的代理商，在終端升級的同時，他們面臨著兩大轉(zhuǎn)型：一是不但需要懂得童鞋單品的營銷，更要懂得鞋服一體化模式的整個運作，包括彌補童裝的營銷知識、搭配技巧等;二是，鞋服一體化的終端專賣少要40平方米，比原先的童鞋單品店多了一倍多，成本的增加、新模式的運營，未必能夠在短期內(nèi)贏得回報，需要代理商有足夠的耐心和對企業(yè)品牌的足夠信心。“所以，我們就剔除了一些耐心和決心不夠的代理商，有的甚至是跟我們很久的，但是現(xiàn)在我們覺得不適合的。”羅平坦言。

　　換下舊人的同時，如何爭搶并壟斷優(yōu)勢代理商資源，也是童鞋企業(yè)正在醞釀的另一場戰(zhàn)爭。針對目前不少優(yōu)勢代理商手中都握著不止一個童鞋品牌資源，足友公司對新?lián)Q的代理商提出了“專一性”要求。“你有見安踏的代理商代理其他品牌嗎?沒有!強勢品牌都要求代理商的專一，這是童鞋終端發(fā)展的趨勢，也是企業(yè)終端快速制勝所必需的。當然，這過程也要求企業(yè)品牌認可度的不斷提升，各方資源整合到位等。”

　　終端決定品牌高度

　　“什么樣的終端，決定什么樣的品牌高度。”百變米奇營銷副總羅正明一語道出業(yè)界心聲，這從其公司旗下的“百變米奇”和“ABC”所走的不同終端就可見一斑。

　　為了避免同質(zhì)化，“百變米奇”和“ABC”進行了差異化的定位：“百變米奇”定位為二三線品牌，主打中端市場，終端主要分布在二三線城市;而“ABC”定位為一二線品牌，主打中高端市場，在終端上以一二線城市的商場和專賣店為主。據(jù)悉，從2007年開始，ABC就逐步進行渠道改革，引入專賣模式，進駐知名百貨，并通過童鞋單品店、童裝單品店、鞋服綜合店等加盟運營，豐富了終端業(yè)態(tài)。“這幾年，在加快終端擴張的同時，也注重單店贏利能力的提升，從終端的形象規(guī)范、產(chǎn)品的陳列、導購員的培訓，都實施標準化、規(guī)范化的管理，構(gòu)建了高效、優(yōu)質(zhì)的終端網(wǎng)絡(luò)。”ABC總裁周建永表示。

　　和大多數(shù)童鞋企業(yè)走“農(nóng)村包圍城市”的營銷策略不同，駱駝品牌的終端，直接劍指國內(nèi)一線城市的一線商場，而且，“在商場的位置，我們還要特意選擇在小耐克、小阿迪的旁邊”。明偉鞋服有限公司董事長張聰明表示，定位決定價位，對手決定高度。渠道決定了你的消費群。雖然高端終端的前期投入遠遠比普通終端高，但是卻對提升品牌的高度有著直接的意義，隨后再開專賣店，這樣專賣店的高度也就自然起來。

　　香港聯(lián)交所上市的兒童消費品類企業(yè)——博士蛙，則針對不同區(qū)域市場設(shè)置了不同的終端模式。據(jù)了解，該公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)點1100個，包括百貨品牌專柜、街鋪專門店、博士蛙365生活館及旗艦店。他們根據(jù)每個城市的特點,安排不同的業(yè)態(tài)，如百貨品牌專柜相當于“百麗”鞋業(yè)的模式、街鋪店則類似“美特斯·邦威”模式，博士蛙365生活館好比“屈臣氏”，而主力店則類似國美和蘇寧。其多種終端形式的結(jié)合，有針對性地滿足不同消費市場的需求，對泉州企業(yè)的差異化終端建設(shè)是一個借鑒。

　　多品牌融合在同一終端

　　今年，不少童鞋品牌推出了體驗式兒童生活館，在終端上實現(xiàn)了新的飛躍。如路豹童鞋在終端賣場上引入了“健康體驗式”的模式，并把路豹童鞋專賣店打造成兒童健康體驗館。

　　據(jù)了解，在路豹兒童健康體驗館里，將放置針對兒童足部腳型測量的儀器，每個小朋友在選鞋之前可以先測量自己的腳型，根據(jù)腳型選擇真正適合自己的鞋，同時還在終端賣場里還設(shè)立健康欄，添置一些兒童健康書籍，還有路豹專屬的兒童讀物《中國少兒健康導刊》。“通過體驗式的環(huán)節(jié)設(shè)置，能夠更好地和消費者對話，進一步拉近和他們的距離。”路豹體育用品有限公司副董事長張鋒淵坦言。

　　“童鞋企業(yè)渠道變革歷經(jīng)了這幾個階段：從批發(fā)散貨，到鞋城的專區(qū)、專架，到商場的專柜、專廳，再到店中店和街邊專賣店，再到加入了體驗式概念的兒童生活館，每一個其實代表著支撐童鞋品牌銷售的終端零售業(yè)態(tài)在發(fā)生變遷。”紅蜻蜓國際品牌總經(jīng)理呂福強表示，往上追溯，可以發(fā)現(xiàn)支撐童鞋品牌分銷的渠道合作伙伴的經(jīng)營模式也在發(fā)生變遷——從在各地以批發(fā)模式多家發(fā)展零售商到以特許加盟模式設(shè)置當?shù)丶用松�。這兩股變遷的洪流匯集在一起，使童鞋品牌渠道升級不可阻擋。每個童鞋品牌所能夠做到的，是順應這種渠道升級的大勢，匹配性地規(guī)劃和提供大程度發(fā)揮渠道售賣優(yōu)勢的鞋服品類結(jié)構(gòu)，并針對不同零售業(yè)態(tài)的運營特點實現(xiàn)針對性的政策支持和管控，尤其是體驗式的兒童生活館，這方面需要的資源和支持則更多。

　　大型兒童生活館也是博士蛙終端成功的一大模式。據(jù)悉，博士蛙亞洲大的一站式體驗購物主力店占地2000~3000平方米，該店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權(quán)品牌及其代理或經(jīng)銷的產(chǎn)品，為0~14歲兒童提供各項產(chǎn)品，其覆蓋了從服裝到日用品、食品、玩具等各類嬰幼童消費品，此外還延伸到圖書音像制品等。

　　“但是，不是所有泉州企業(yè)都有能力像博士蛙這樣，畢竟單個企業(yè)建立大型體驗式兒童生活館所需要的資源和投入很大。”福建省鞋業(yè)行業(yè)協(xié)會童鞋分會秘書長謝家聲建議，泉州童鞋企業(yè)可以聯(lián)合起來，并借鑒國外經(jīng)驗，以多家品牌共同組建一個大型體驗式兒童城的方式進行資源整合，把多個品牌、多種體驗融合在同一個大終端下。在兒童城內(nèi)，消費者不但可以買童鞋、童裝、配件等，還可以進行健康體驗和游戲游玩等。然后，用這種大終端向全國擴張，這還能避免企業(yè)間惡性終端競爭引起的資源內(nèi)耗，又能夠強強聯(lián)手在全國迅速打響知名度。