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童鞋“國美”模式如何區(qū)隔 需注意資源管理平衡

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2012年09月07日 09:38  來源:中嬰網(wǎng)

  本期嘉賓:

  東正(福建)兒童用品有限公司副總經(jīng)理 林翔

  阿迪熊(福建)體育用品有限公司營銷經(jīng)理 修水波

  九洲同行品牌策劃機(jī)構(gòu)品牌營銷策劃專家 郭漢堯

  近,東正(福建)兒童用品有限公司試水多品牌終端運(yùn)營模式———包括“大力水手”、“海綿寶寶”、“朵拉”等在內(nèi)的五個(gè)童鞋品牌放在“奈足童品世界”終端共同銷售。

  那么,這種多品牌“國美”模式該如何區(qū)隔各個(gè)童鞋品牌產(chǎn)品?童鞋企業(yè)在運(yùn)營多品牌“國美”模式時(shí),會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)?帶著這些疑問,我們走進(jìn)這一期的產(chǎn)業(yè)會(huì)客廳。

  不同口味的“方便面”

  晉江經(jīng)濟(jì)報(bào):多品牌“國美”模式是否會(huì)造成兩個(gè)、甚至多個(gè)品牌在同一個(gè)終端的競爭?如何區(qū)隔各個(gè)童鞋品牌產(chǎn)品?

  林翔:我們的奈足童品世界就像專業(yè)型童鞋產(chǎn)品超市,這個(gè)“超市”集結(jié)了多個(gè)童鞋品牌,能為消費(fèi)者提供各種功能、各種風(fēng)格的童鞋產(chǎn)品,而各品牌不同風(fēng)格、不同定位的差異化產(chǎn)品定位,就成為多品牌相互區(qū)隔、相互補(bǔ)充的關(guān)鍵。

  以我們奈足童品世界店中的“大力水手”這個(gè)品牌為例,它的定位重心放在了男童這個(gè)群體上,所主打的產(chǎn)品都是以男童為主的童皮鞋、童五指鞋等。而在女童方面,我們店里主要是以“海綿寶寶”、“朵拉”等品牌的產(chǎn)品為主。不同童鞋品牌的目標(biāo)消費(fèi)群體的不同,導(dǎo)致了他們?cè)谀巫阃肥澜缰兴惲械漠a(chǎn)品會(huì)有不同。

  不僅如此,在產(chǎn)品風(fēng)格方面,我們也會(huì)以不同的風(fēng)格進(jìn)行多品牌組合出擊。比如像童鞋戶外這個(gè)領(lǐng)域,就是由我們“奈足少年戶外”童鞋品牌來經(jīng)營,而休閑、運(yùn)動(dòng)、功能性等其他風(fēng)格的產(chǎn)品,則是由其他幾個(gè)童鞋品牌主營,每個(gè)品牌都有一個(gè)側(cè)重的風(fēng)格方向。這就好像一個(gè)超市所賣的方便面一樣,不管是“牛肉味”還是“海鮮味”,是“泡面”還是“拌面”,我們都有,還都能賣得很好。

  修水波:其實(shí),不同年齡段的兒童消費(fèi)群體之間的差異往往很大。比如像小童群體,更偏重色彩上的“感覺”,相比之下,大童群體就有“時(shí)尚”、“趣味性”等消費(fèi)訴求。所以童鞋企業(yè)在終端導(dǎo)入多品牌一站式的“國美”模式時(shí),應(yīng)盡量針對(duì)現(xiàn)有的核心童鞋消費(fèi)群體進(jìn)行多品牌的延伸,以一種品牌風(fēng)格、消費(fèi)群體為重點(diǎn)或核心,在現(xiàn)有消費(fèi)群體中形成交叉銷售,發(fā)現(xiàn)并滿足原有消費(fèi)者的延伸和潛在需求。同時(shí),進(jìn)駐的每一個(gè)童鞋品牌所針對(duì)的兒童消費(fèi)群體更加聚焦,在風(fēng)格上更加突出差異化,才能在相同的消費(fèi)群體之間形成交叉銷售,避免多個(gè)品牌之間的同質(zhì)化,使各個(gè)童鞋品牌在產(chǎn)品上“區(qū)隔”,在品牌整體上又形成互補(bǔ)整合優(yōu)勢(shì)。

  管理方面是挑戰(zhàn)

  晉江經(jīng)濟(jì)報(bào):童鞋企業(yè)在運(yùn)營多品牌“國美”模式時(shí),會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)?

  林翔:在終端導(dǎo)入這種多品牌“國美”模式對(duì)我們來說,其實(shí)也是一種嘗試。在童鞋行業(yè),這種模式還沒有非常成功的先例,我們也是“摸著石頭過河”。

  先,童鞋企業(yè)面臨著資源的分散與平衡問題。一般來說,童鞋企業(yè)的資源有限,在終端開這種多品牌一站式“超市”必將把有限的資源分給多個(gè)品牌,平衡就是一個(gè)難題。比如,如果有兩種童鞋品牌風(fēng)格類似,產(chǎn)品又同質(zhì)化,那么我們到底要支持哪個(gè)品牌,舍棄哪個(gè)品牌,如果處理不當(dāng),很容易顧此失彼。

  其次,多品牌“國美”模式在管理方面,也將為童鞋企業(yè)帶來很大的挑戰(zhàn)。多品牌“國美”模式目前還屬于“直營”,細(xì)到每個(gè)店、每個(gè)品牌產(chǎn)品的陳列都要由總公司負(fù)責(zé),這要求童鞋企業(yè)不僅僅要培養(yǎng)自己的終端人才,還要終端人才“專業(yè)素質(zhì)”高———他們要對(duì)每一個(gè)童鞋品牌的風(fēng)格、產(chǎn)品、消費(fèi)定位都要做到“心中有數(shù)”。而這種終端人才的培養(yǎng)所花費(fèi)的時(shí)間、人力、財(cái)力等資本都不少,對(duì)于童鞋企業(yè)來說,這是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

  郭漢堯:先我要說的是,童鞋企業(yè)采用多品牌“國美”模式經(jīng)營時(shí),一定要看是否適合企業(yè)構(gòu)架。童鞋企業(yè)一定要考慮清楚自己的整體品牌戰(zhàn)略和品牌結(jié)構(gòu),不能在品牌未來發(fā)展方向還不清晰的情況下采取這種經(jīng)營方式,那樣只會(huì)給品牌的發(fā)展帶來沖突和矛盾。

  其次,童鞋企業(yè)在終端多做一個(gè)品牌,也意味著企業(yè)采購需多一倍的資金投入。因此,這種“超市”的建立需要雄厚的資金支持,如果這種超市開起來所獲得的利潤沒有那么“可觀”的話,“國美”模式很難良性發(fā)展下去。而與之倒掛的是,童鞋產(chǎn)品的毛利率并不高,是否能憑借多品牌整合的優(yōu)勢(shì)增益品牌價(jià)值,從而提高毛利率維持這種多品牌“國美”模式?我想大部分童鞋企業(yè)還在觀望。

  后,每多一個(gè)品牌,也就意味著庫存多增加一倍,這對(duì)于眾多童鞋企業(yè)來說,是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。在管控和預(yù)估方面稍有不慎,庫存很容易就成為童鞋企業(yè)頭疼的事情。因此,童鞋企業(yè)沒那么大“盤子”承擔(dān)這種巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn),還是做一個(gè)品牌的專賣店好。

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