過去很長一段時間，盡管電商在中國叱咤風雨，但在日本卻推進緩慢，究其原因不過是日本的實體零售做到了，特別是不被我們重視的一些細節(jié)問題他們也是死磕到底，其零售的專注性值得學(xué)習(xí)?；貧w到母嬰行業(yè)也是同樣，日本經(jīng)歷了40多年的人口出生率走低，甚至自2016年起已經(jīng)連續(xù)三年新生兒不足100萬，然而即便是在這樣的大環(huán)境下，日本仍有一家母嬰企業(yè)做到了連續(xù)20年營收增長，堪稱逆風飛翔的典范，它就是——西松屋。那么，日本的西松屋發(fā)展能給中國的母嬰店帶來哪些啟示呢？我們一起來看一下。

　　公開資料顯示，西松屋成立于1956年，從近畿地區(qū)起家，1997 前后向全國快速擴張，1999年在東京交易所上市，是目前日本店鋪數(shù)量多、營業(yè)收入規(guī)模大的母嬰專賣店。財報數(shù)據(jù)稱，2018年西松屋共擁有門店數(shù)量為981間，實現(xiàn)營收1373.09億日元（約86.4億元人民幣）。值得注意的是，日本母嬰市場規(guī)模超過2萬億日元，而西松屋在日本母嬰用品市場份額約為6%，在日本少子化危機嚴重的當下，西松屋幾乎是一個逆天的存在。

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　　門店選址：準而密

　　新生兒出生率低已是既定事實難以改變，但是母嬰門店可以通過選址搏一搏用以和同行競爭分流，特別是在日本這樣一個地小資源少人口數(shù)量也不多的國家，你選擇的店面在很大程度上就已經(jīng)決定了門店的業(yè)績，因此，西松屋深諳其道，哪里人流量大，就在哪里開店。西松屋的門店大多開在交通便利之處，如停車場、地鐵沿線、公路旁邊等在消費者居住地能方便觸及的30分鐘通勤圈以內(nèi)，類似于咱們國內(nèi)現(xiàn)在的奧特萊斯。

　　和國內(nèi)母嬰店跨街道跨城鎮(zhèn)的擴張不同，西松屋十分善于利用存量市場，一直以來推行的都是集中開店的地域壟斷方式，即新開門店盡可能地圍繞著已有門店，在區(qū)域內(nèi)實行自家門店的高密度分布。據(jù)統(tǒng)計，西松屋歷年60%的存量店鋪和50%的新增店鋪均屬于關(guān)東、中部、近畿等核心區(qū)域。此外，從2012年開始，為滿足消費者一站式采購的需求，西松屋一方面調(diào)整升級開店策略，新增大店模式，新開門店側(cè)重于1000 ㎡以上，主要設(shè)置在擁有大型停車場的獨立購物點或者綜合性購物中心地帶；一方面著力于發(fā)展多類型單店，截止目前，已經(jīng)擁有居民區(qū)、交通樞紐、獨立購物點、商城mall四種類型的單店。

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　　門店定位：平價且高性價比

　　很多開店老板都知道，想要店鋪生意好，店鋪就要有一個好的定位。除了剛剛提到的店鋪的位置還有門店的定位，即明確自己的顧客群體、清晰自己能帶給顧客的價值以及爭奪競爭對手的劣勢做好規(guī)劃，以上三點，西松屋都做到了。和日本另外一家連鎖母嬰用品零售商阿卡醬（嬰兒本鋪）相比，西松屋一開始走的就不是中高端路線，始終定位在平價且高性價比，即大家所說的物美價優(yōu)。從門店選址和產(chǎn)品價格就不難看出，阿卡醬多開于大型商場內(nèi)，且營業(yè)面積較大，產(chǎn)品也更為高端，價格更貴，相較之下，西松屋的東西整體看上質(zhì)量一般，價格也是白菜，但是質(zhì)量對得起價格，特別是遇到換季打折就更是劃算。

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　　門店持續(xù)盈利的三大絕招

　　1、貨品豐富，用戶生命周期延伸

　　由于消費者對渠道的信任度問題，國內(nèi)具有較強品牌背書能力的母嬰零售連鎖門店多以奶粉和紙尿褲一類的標品作為門店引流品類，日本則不同，對于奶粉尿褲這樣的快消品而言，大多是在超市及藥店進行銷售，西松屋就是如此，從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在一直以嬰童服裝作為自己的主打品類，同時兼營母嬰車床及用品、孕產(chǎn)婦服裝、兒童配飾、各式玩具等，她不再只是一個單一的母嬰類品牌，在西松屋能滿足媽媽和寶寶們?nèi)粘Ｉ畹囊磺?，可以滿足家長一站式購物需求。

　　一般來說，國內(nèi)的母嬰店面向的都是0-6歲的幼兒及產(chǎn)孕婦，西松屋則不同，不完全受限于6歲這個門檻，它的受眾消費者涵蓋了從孕產(chǎn)婦到嬰兒到身高1.5米以下的兒童。據(jù)財報顯示，西松屋更多的收入來源于6 個月以上的兒童服裝和鞋帽、玩具、家具、兒童用品等雜貨用品，其中，幼兒用品&配飾部分銷售額大，其次是童裝產(chǎn)品，占收入比重達到39%，而孕婦用品&新生兒服裝部分占比較小，占收入比重為13%。

　　2、建設(shè)自有產(chǎn)品，堅持規(guī)模化采購

　　西松屋建設(shè)自有品牌自然有自己的考慮。一方面自有品牌可以培養(yǎng)顧客忠誠度，另一方面可以打造門店差異化，打破品牌壟斷，擁有更大的利潤空間。西松屋旗下自有品牌包括Smart Angel（濕巾、玩具等）、ELIFINDOLL（纖維制品為主）、育兒產(chǎn)品品牌Smart Angel及童裝品牌ELFINDOLL，2018 年西松屋品牌在全日本市占率達8%，為日本大童裝品牌，市場占有率達8%?！　≈劣谝?guī)?；少徃墙档统杀镜挠忠淮笳?。據(jù)了解，一直以來西松屋都是在全球多個地區(qū)采購產(chǎn)品，它的供應(yīng)商更多的來自亞洲國家，除了中國以外，還有泰國、緬甸、越南、馬來西亞、孟加拉國、柬埔寨等一些發(fā)展中國家，并通過大量訂貨大量生產(chǎn)，實現(xiàn)工廠的規(guī)模化效應(yīng)以求節(jié)流，降低單店營業(yè)成本，提高毛利率與凈利率。

　　3、善用超級店長制，節(jié)約人力，提高效率

　　有數(shù)據(jù)顯示，截止去年，西松屋共有員工4749名，含外派和臨時工4054名，臨時的兼職如此之多，正職員工數(shù)量甚至低于店鋪數(shù)量，和中國國內(nèi)情況明顯不同。日本西松屋一直奉行超級店長制度，即一個店長管理區(qū)域多個店鋪，考核要求以區(qū)域總業(yè)績?yōu)閱挝?，而非單一店鋪本身。原因在于?strong>連鎖只是零售業(yè)的的一個形式，每個店鋪都是分散經(jīng)營，適合于某些部門得機制未必適合于整體。隨著企業(yè)的擴張，管理問題會變的越來越突出。合理運用超級典章制度，很好地解決了管理人員不足的問題。反觀國內(nèi)市場，很多連鎖母嬰店為了加速擴張大范圍招人，上層管理易出問題，下面店員的培訓(xùn)和培養(yǎng)也做不好，更不利于門店的良性發(fā)展。