顧客不分VIP 這個(gè)母嬰連鎖瘋了嗎?
“這是一些營銷的思路在作祟。”
“二八營銷法則”認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營和管理的過程中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)顧客,精確定位,加強(qiáng)服務(wù),這樣可以達(dá)到事半功倍的效果。
當(dāng)會(huì)員等級(jí)進(jìn)階制度幾乎成為母嬰門店標(biāo)配的時(shí)候,湖北育安商貿(mào)有限責(zé)任公司(湖北育嬰房母嬰用品連鎖公司的母公司)總經(jīng)理韓彬卻認(rèn)為不能在這個(gè)層面上做任何的區(qū)分。
抓住一個(gè)客戶使勁薅合適嗎?
“以前我們育嬰房也分了很多層級(jí), VIP會(huì)員和鉆石VIP會(huì)員都有。”韓彬說。
一些育兒顧問、客戶代表非常有針對(duì)性,對(duì)購買力強(qiáng)的顧客,發(fā)揮了那種薅羊毛的精神,服務(wù)很到位,咬定青山不放松,抓住一個(gè)客戶使勁薅,把客戶的毛都薅光了。
對(duì)于其他客戶呢?
“關(guān)心關(guān)注度特別少。”韓彬解釋道,“對(duì)于那些購買力不強(qiáng)的,或者是他們覺得購買力不強(qiáng)的。”
韓彬表示,一些客戶反映銷售人員對(duì)所有客戶不能平等對(duì)待,唯利是圖的感覺比較重。這也是很多連鎖系統(tǒng)存在的問題。
如果銷售人員在具體銷售過程中的態(tài)度行為表現(xiàn)得不明顯不就可以了嗎?
“說到底還是體制的問題。”韓彬認(rèn)為,在這樣的一個(gè)會(huì)員進(jìn)階體系下,員工必然“急功近利”。那么,難道要成百上千的員工都按照一種標(biāo)準(zhǔn)去演戲嗎?即便如此,也不是所有人都能演得好啊!
這是不合適的,要避免這樣現(xiàn)象的發(fā)生。
“找到我們的寶寶家長,都是需要我們?nèi)シ⻊?wù)的。”韓彬認(rèn)為要對(duì)所有客戶一視同仁。
不怕銷售額受影響嗎?
“但是架不住客戶數(shù)會(huì)減少的壓力啊!”
一個(gè)客戶的購買能力再強(qiáng),她的孩子總會(huì)長大。孩子三歲以后,父母就很少進(jìn)入母嬰這種連鎖體系了,還是要從一個(gè)長遠(yuǎn)的方向去考慮。
現(xiàn)在,育嬰房在所有會(huì)員的服務(wù)上是沒有區(qū)別的,通過服務(wù)升級(jí)來留住顧客是韓彬的選擇。
“當(dāng)你真正把服務(wù)做到一種高度的時(shí)候,客戶的意識(shí)會(huì)慢慢拉平。每一個(gè)客戶都是非常寶貴的。”韓彬說。
服務(wù)升級(jí),說起來簡單
以前的買賣比較簡單。比如,把惠氏進(jìn)到店里,然后賣給消費(fèi)者就可以了。以前推奶粉紙尿褲就三板斧:有什么優(yōu)點(diǎn)、有什么好處、有什么特點(diǎn)。其實(shí)這也是一種服務(wù)——為消費(fèi)者提供了物流服務(wù)和信息服務(wù)。
但是現(xiàn)在不行了,F(xiàn)階段消費(fèi)者可選的渠道越來越多,對(duì)于物流和信息的服務(wù)門店完全沒有什么優(yōu)勢。服務(wù)需要升級(jí),怎么操作?
韓彬的做法是 ,制定一對(duì)一的服務(wù)模式,以顧問式服務(wù)作為目標(biāo)。
“其實(shí)說起來也很簡單,就是對(duì)寶寶的成長進(jìn)行跟蹤,跟客戶進(jìn)行良好的溝通和互動(dòng)。”韓彬說,“接待了一個(gè)寶寶家長,步先了解寶寶的生長發(fā)育情況。”
具體來說,就是建立客戶檔案、寶寶習(xí)慣養(yǎng)成記錄手冊(cè)和寶寶健康成長記錄卡。
銷售人員同時(shí)扮演客代表和育兒顧問的角色,負(fù)責(zé)100—120個(gè)客戶,平均每天服務(wù)4—5個(gè)客戶,根據(jù)掌握的資料,分析寶寶現(xiàn)階段所處的生長發(fā)育情況,及時(shí)和家長通過電話、短信、微信等各種形式進(jìn)行溝通,督促寶寶家長健康育兒,科學(xué)育兒,為寶寶量身定制個(gè)性化的套餐。
這個(gè)思路很好,但做起來同樣不易。
一、員工的水平不夠。
人上一百,形形色色,每一個(gè)寶寶的具體發(fā)育狀況都千差萬別。既然要一對(duì)一進(jìn)行精細(xì)化管理服務(wù),不專業(yè)是無法提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的。服務(wù)不行,客戶怎么愿意買單?
“如果覺得育兒顧問的水平不夠,客戶有權(quán)要求更換。”韓彬說道,“但是作為育兒顧問,一定不能忽悠。”
不忽悠,意味著說不明白就不要講,要誠實(shí)地告訴客戶:在這個(gè)問題上我解決不了,但是我可以請(qǐng)教比我級(jí)別更高、水平更強(qiáng)的其它同事來解決問題。
水平不夠就去練,就去學(xué),不能一瓶子不滿半瓶子晃蕩。
二、人力成本要考慮。
“醫(yī)院掛號(hào),老專家一天能服務(wù)幾個(gè)?可能就三五個(gè)。”
也有人說自己可以服務(wù)一千個(gè)客戶,因?yàn)樗凰患,就是把商品遞給客戶。
一對(duì)一的服務(wù)勢必需要大量的高素質(zhì)員工,人力成本也一定要上升,怎么找到其中的平衡點(diǎn)?
“根據(jù)你自己的資源,我們也在摸索中。”韓彬說,“如果你的服務(wù)足夠好,客戶就愿意為你的服務(wù)付費(fèi),上升的成本就可以抵消。”
現(xiàn)在,韓彬每年在提高員工服務(wù)水平方面的投入超過100萬,用來做員工的培訓(xùn)教育、監(jiān)督檢查、獎(jiǎng)勵(lì)處罰、帶動(dòng)執(zhí)行和考核。
投入更多的資源到服務(wù)上,效果如何呢?
“反正在營養(yǎng)食品這一塊,我們是見到效果了。營養(yǎng)食品現(xiàn)在的銷售占比為12%—15%,而以前這個(gè)數(shù)字不到3%。其中以安琪為主,其它營養(yǎng)食品規(guī)模都不大,因?yàn)闋I養(yǎng)食品沒有比較出眾的品牌,安琪屬于根正苗紅的那種。”
“單純賣商品的思路已經(jīng)是上個(gè)階段的事情了,未來商品的利潤會(huì)分解轉(zhuǎn)移到服務(wù)上,我希望我們的人更值錢。”韓彬說。
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