誰(shuí)也不能否認(rèn)，渠道變革的時(shí)代已然來臨。面對(duì)新時(shí)代下的新環(huán)境，童裝企業(yè)該如何把控終端市場(chǎng)?

　　在于日前召開的2013中國(guó)服裝大會(huì)上，好孩子(中國(guó))集團(tuán)副總裁兼運(yùn)動(dòng)用品事業(yè)部總經(jīng)理鄭擎宇發(fā)表觀點(diǎn)表示，童裝企業(yè)要在渠道上有所突破，就必須實(shí)現(xiàn)多品牌運(yùn)作。

　　“未來童裝企業(yè)不走多品牌店，只有‘死路一條’。” 鄭擎宇說道。

　　對(duì)于為什么堅(jiān)信童裝的多品牌未來，鄭擎宇表示，童裝必須走多品牌，主要是由童裝自身的特點(diǎn)所決定。

　　“童裝的流水太小了。”鄭擎宇說道，以好孩子代理的童裝品牌耐克為例，目前其在全國(guó)擁有1000多家店面，月均單產(chǎn)卻只有10萬元。與此同時(shí)，隨著線上及移動(dòng)終端平臺(tái)分食市場(chǎng)份額，使童裝品牌在百貨公司的生存愈發(fā)艱難。所以，多品牌必然成為童裝企業(yè)“困境求生”的出路。

　　對(duì)此，事實(shí)是否真的如此?

　　“運(yùn)營(yíng)手段可以有很多種”

　　對(duì)于鄭擎宇的觀點(diǎn)，曾服務(wù)過多個(gè)服裝品牌的知名設(shè)計(jì)師劉勇則不以為然。

　　“我認(rèn)為不管多品牌還是單品牌策略，只是企業(yè)在終端市場(chǎng)上運(yùn)作手法的不同而已，無所謂誰(shuí)好誰(shuí)壞。”劉勇認(rèn)為，在服裝行業(yè)，沒有成功的運(yùn)營(yíng)模式，選擇什么方式運(yùn)作品牌，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。

　　劉勇告訴記者，這主要與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。“當(dāng)前，整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況和消費(fèi)邢臺(tái)一直處于不斷的變化之中，大環(huán)境的變化必然決定著服裝行業(yè)很難固守于一種模式不變。”

　　對(duì)此，隸屬于派克蘭帝的童壹庫(kù)營(yíng)銷總監(jiān)張海錚也表示認(rèn)同，她告訴記者，在童裝領(lǐng)域，就有很多以單品牌為主要運(yùn)作手段的童裝企業(yè)在市場(chǎng)表現(xiàn)不錯(cuò)。

　　“單品牌童裝企業(yè)中，表現(xiàn)好的就是巴拉巴拉。”張海錚表示，巴拉巴拉一直都以單品牌的形式在終端市場(chǎng)運(yùn)作，即便后來其又針對(duì)線上市場(chǎng)推出品牌巴帝巴帝，但在終端市場(chǎng)，這兩個(gè)品牌都是獨(dú)立運(yùn)作。

　　但堅(jiān)持以單品牌策略運(yùn)作終端市場(chǎng)，并沒有影響巴拉巴拉的市場(chǎng)占有率。

　　據(jù)森馬公布的2013上半年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其童裝收入同比增長(zhǎng)23.2%至8.95億元，占森馬全部收入的比例由2011年的28%提升5個(gè)百分點(diǎn)至33%;毛利率同比提升1.64個(gè)百分點(diǎn)至41.09%。森馬方面也公開表示，巴拉巴拉目前的品牌知名度及市場(chǎng)占有率位居中國(guó)童裝行業(yè)。在2012年由中國(guó)服裝協(xié)會(huì)發(fā)布的《中國(guó)童裝企業(yè)排名》中，巴拉巴拉也穩(wěn)居童裝市場(chǎng)的“頭把交椅”。

　　面對(duì)巴拉巴拉在童裝市場(chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)，森馬顯然也不打算改變其童裝品牌的運(yùn)營(yíng)策略。

　　森馬服飾副總裁鄭洪偉在日前接受記者的采訪中表示，森馬將在今年推出其嬰童裝品牌mini巴拉巴拉。但在品牌的市場(chǎng)運(yùn)作上，森馬決定將其以獨(dú)立子品牌的形式獨(dú)立運(yùn)作。同時(shí)，在終端店鋪的運(yùn)營(yíng)上，mini巴拉巴拉將同巴拉巴拉分開，獨(dú)立開設(shè)店鋪進(jìn)軍終端市場(chǎng)。

　　但巴拉巴拉對(duì)單品牌運(yùn)作手法的堅(jiān)持，并不能否認(rèn)童裝流水相比成人裝較低的市場(chǎng)現(xiàn)狀，對(duì)此，多品牌店能否解決這一問題。

　　“多品牌可能物極必反”

　　在鄭擎宇看來，多品牌是解決童裝終端流水較低的重要手段。

　　“其實(shí)，從2008年開始，紅孩兒就開始走下坡路了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)正是兒童運(yùn)動(dòng)興起的時(shí)候，我們也代理了小阿迪(即阿迪達(dá)斯童裝)。但在店面發(fā)展到1000家時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)小阿迪運(yùn)營(yíng)不下去了，因?yàn)樵倮^續(xù)開店我們就沒有辦法保證利潤(rùn)率。”鄭擎宇在分析其中的原因時(shí)表示，這主要是因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)童裝的圈子太小，因此流水也很小。

　　為了解決代理童裝的流水問題，鄭擎宇又從國(guó)外代理了一個(gè)童裝品牌斯凱奇。正是這次代理，讓他堅(jiān)定奠定了在童裝行業(yè)中發(fā)展多品牌集成店的想法。因此，在很短的時(shí)間內(nèi)，好孩子就代理了耐克童裝、斯凱奇、彪馬童裝等。

　　“面對(duì)百貨發(fā)展的下行態(tài)勢(shì)，我們逐漸將渠道轉(zhuǎn)向購(gòu)物中心。”但在鄭擎宇看來，單一童裝品牌很難在購(gòu)物中心生存下去。對(duì)此，好孩子便將所代理的童裝品牌集合起來，以品牌集成店的形式進(jìn)入購(gòu)物中心。

　　“現(xiàn)在，好孩子開了大概10家店，到今年年底我們要開到50家，預(yù)算到明年開300家，3年內(nèi)開到1000家旗艦店。”而支持鄭擎宇做出這一快速開店計(jì)劃的則緣于其品牌集成店在終端市場(chǎng)的良好表現(xiàn)。

　　“我們發(fā)現(xiàn)，好孩子童裝品牌集成店的基本流水竟然比單一品牌店高出兩倍。”在鄭擎宇看來，這是個(gè)很可怕的數(shù)字，這也意味著，當(dāng)童裝企業(yè)有一個(gè)品牌的時(shí)候，其月均營(yíng)業(yè)額可能是10萬元;但當(dāng)其擁有兩個(gè)品牌后，其店鋪營(yíng)收可能達(dá)到13萬元，提高30%。因此，如果一個(gè)童裝店鋪能同時(shí)擁有五六個(gè)品牌，其月均營(yíng)業(yè)收入就可能達(dá)到50萬元以上，這便跟成人運(yùn)動(dòng)裝店鋪的流水不相上下了。

　　在鄭擎宇對(duì)童裝多品牌集成店信心滿滿之時(shí)，曾經(jīng)遭受過“多品牌之痛”的派克蘭帝顯然不這么認(rèn)為。

　　“派克蘭帝以前也采用過多品牌的運(yùn)作手段，代理過加菲貓、李寧童裝等，但效果卻不盡如人意。”在張海錚看來，企業(yè)代理的品牌過多，可能還會(huì)導(dǎo)致“物極必反”的效果。

　　張海錚告訴記者，當(dāng)時(shí)派克蘭帝在代理其他童裝品牌的過程中，遇到的大問題就是其自有品牌派克蘭帝在市場(chǎng)銷量的下降。

　　據(jù)了解，一直以來，派克蘭帝對(duì)于所代理的童裝品牌，都包攬了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、渠道、甚至市場(chǎng)推廣等一系列工作。因此，代理的品牌越多，派克蘭帝對(duì)自有品牌的精力投入必然也越小。

　　“派克蘭帝在經(jīng)營(yíng)上畢竟還是以品牌為主，因此，考慮到品牌發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在自有品牌銷量下滑之后，我們也開始調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。”張海錚告訴記者，目前，派克蘭帝代理的童裝品牌只有kappa kids一個(gè)。

　　對(duì)此，同樣是多品牌運(yùn)作手段，為何在終端市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)截然不同的市場(chǎng)“感知”?

　　“想多品牌，先系列化”

　　在劉勇看來，要運(yùn)營(yíng)好多品牌集成店，企業(yè)在考慮自身的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)實(shí)際外，還要加強(qiáng)自身對(duì)代理品牌的系列規(guī)劃。

　　“多品牌集成店并不是簡(jiǎn)單地將各品牌的貨品組合在一起。”劉勇表示，代理品牌其實(shí)考驗(yàn)著企業(yè)對(duì)商品的組合能力和終端把控能力。但在目前，我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在這一方面則表現(xiàn)較弱。

　　劉勇告訴記者，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多服裝企業(yè)甚至沒有設(shè)置商品企劃師這一職位，其在對(duì)多品牌服裝產(chǎn)品的組合上也缺乏相應(yīng)的系列規(guī)劃。

　　“其實(shí)，組貨的概念早來源于時(shí)尚買手。一般情況下，買手在參加各品牌訂貨會(huì)前，都會(huì)提前制訂一份買手企劃案，列出自己的采買計(jì)劃。”劉勇表示，這份采買計(jì)劃大多都是根據(jù)上一季的銷售統(tǒng)計(jì)所制訂出來，來展現(xiàn)對(duì)未來銷售市場(chǎng)的預(yù)估值。在掌握這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，買手們便會(huì)對(duì)本季要采買的產(chǎn)品作出系列規(guī)劃。

　　但中國(guó)企業(yè)顯然缺少制訂這一份“買手型商品企劃案”的意識(shí)。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，許多集成品牌企業(yè)在組合貨品時(shí)，往往出現(xiàn)各品牌產(chǎn)品在款式上缺乏關(guān)聯(lián)度，整個(gè)服裝產(chǎn)品之間缺乏系列化的風(fēng)格。對(duì)此，劉勇認(rèn)為，本土很多代理品牌企業(yè)，進(jìn)行的只是單品的生產(chǎn)，而非系列化的研發(fā)。

　　與此同時(shí)，要做好多品牌店，服裝企業(yè)在提升自身組貨能力的同時(shí)，還要提高自身的終端營(yíng)運(yùn)管理能力，這樣才能提升其多品牌店鋪的終端形象。

　　“其實(shí)，一個(gè)店鋪里，真正能貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)的只有20%的服裝。”對(duì)此，劉勇認(rèn)為，企業(yè)必須在終端陳列方面有所提升。“企業(yè)要通過各服裝產(chǎn)品之間的相互陪襯，突出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，來吸引顧客進(jìn)店購(gòu)買。”